摘 要：信息不实、费用支出大、财权分散、投资失误、经理层急功近利等是集团财务失效的主要表现，实行预算控制、建立健全制度、加强对经理层和重要岗位人员管理是财务控制的主要手段。
关键词：集团公司；财务制度；人员控制；预算控制；内部人控制
集团公司是多个法人企业的联合体，原针对单体企业的财务控制已不适应企业发展，因此，探索一条适合集团财务控制的有效途径很有必要。 一、集团财务控制失效的主要表现 （一）会计信息失真，造假现象严重。近几年来，由于会计工作秩序混乱，核算不实而造成的信息失真现象在一些企业比较普遍。而这种情况在管理比较松散的集团则更为突出。利益驱动是主要原因，子公司的经理层为了应付母公司的考核以骗取奖励、或谋求政绩、或隐藏自身实力、维护小团体利益等原因而人为调整利润。具体表现在：原始凭证真实性受到质疑；人为捏造会计事实，篡改会计数据，设置账外账。乱挤乱摊成本、不能正确核算资本性支出，隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。 （二）费用支出失控、明盈实亏。一些集团对子公司经理层的业务招待、购车，办公用品等开支缺乏约束监督机制，使本来微利的企业出现亏损，本来亏损的企业更是雪上加霜。有的子公司由于财产物资管理基础工作较差，物资购销制度不健全，材料采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销、坏账等不作处理，致使巨额潜亏隐藏在账面中，再加上经济业务中审查制度不完善等，造成企业资产大量流失。 （三）财务权力分散，监督失控。一些集团的子公司享有较大的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，各种违规行为有了可乘之机。在集团公司和子公司两个层次，因缺乏规范的决策机构、决策程序心及内部监督机制，导致监督失控、没有程序约束的财务权力过分集中在部分管理者个人手中，造成财务管理的无序和混乱。 （四）对外投资随意性大，损失严重。在不少集团中，对外投资一度处于失控状态。虽有部分投资是出于对新进领域不熟悉所致，但有相当部分投资失败则完全是个人原因造成的。许多子公司由企业领导个人决策，完全处于失控状态，对有些投资较少经济技术论证，同时坑蒙拐骗等现象也大量存在，造成了巨额亏损和诉讼纠纷。由于原资产不实及其他一些法律原因，集团公司作为出资方而成为最终的清偿责任人。 （五）“内部人控制”损害出资人和企业利益。突出表现为：少数企业经理通过合法或非法途径，利用手中的权利，转移、侵吞公司资产及其收益，牟取各种利益；自发性或非正式私有化，在承包名义下实施控制权的转移；在企业组织转型或公司制改造过程中侵吞国有资产。 二、集团财务控制的实施 （一）制度控制 制度建设是财务控制的前提和基础，它可以使集团的财务控制措施相对稳定，并得到更好的执行。 1、建立健全财务制度。一是资金管理方面：包括筹资管理、资本金管理、生产性资金、非产性资金、专项资金等各项制度；二是资产监管方面：包括损失的核销、固定资产折旧方法和年限、计划成本和实际成本等重要会计政策，对外担保、对外投资的审批制度，损失及资产处理制度等；三是成本费用管理方面：包括业务招待费的开支办法和标准、递延资产的计量、待摊和预提费用的处理等各项制度；四是收入、利润及其分配的管理制度；五是财务会计报告及其管理制度。 2、制度控制的信息化。网络技术的发展为企业集团进行财务控制提供了更为便利的手段，集团总部（母公司）可以以较低的成本迅速获得所需分公司及子公司财务信息，从而将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次生产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机结合起来，及时沟通信息，做出决策，并依此遏制“内部人”违背集团或母公司利益的行为。具体做法是通过计算机程序中的分类授权，分步审批等方法，将企业财务控制制度融入ERP等计算机管理系统中去。由于控制制度融入计算机管理系统后，在一定时期内处于相对稳定状态，未经集团公司批准无法修改，因而，能较大程度上防止管理人员的个人因素对制度执行的影响。 （二）人员控制 集团进行财务控制，人员管理是关健。集团最终采取什么样的财务控制方式，还应根据不同的人采取不同的方式，而且在决定财务控制方式后，也应加强对人的管理。在进行人员控制时，需做好以下几方面工作： 1、加强企业文化建设，提高人员素质。随着社会经济的快速发展，企业必须面对新环境培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工，提高员工的综合素质和对企业的忠诚度，增强员工对企业目标的认同感，以顺利实现财务控制目标。同时，还要建立行之有效的培训机制，不断提高员工整体素质。 2、推行财务总监委派制。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性，高度专业性和独立性等特点，可帮助集团进行有效的财务控制。具体施行时可按集团总部与各子公司之间的隶属关系，管理权限、逐级委派财务总监。 3、加强对“内部人”的管理。一是加强对法定代表人或总经理的内部控制，建立企业重大决策集体审批等制度，以杜绝个别负责人独断专行；二是加强对职能部门的控制，明确各部门的职责，建立部门之间相互牵制的制度，以防止部门权力过大或集体舞弊；三是加强对关健岗位管理人员的控制，建立关健岗位轮岗和定期稽查制度，以杜绝重要岗位人员以权谋私或串通作案。 （三）预算控制 预算控制是目前企业广泛运用的一种控制方法，它是用价值形式编制未来一定时期的计划。预算管理采用事前预测、事中控制、事后分析的方法，实现了集团公司对分公司及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性，主要包括经营决策预算、投资决策预算、经营预算、财务预算等。 （四）责任会计控制 责任会计控制是财务控制在会计核算上的具体实现方法，是预算控制的必要补充。责任会计是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划和控制，依据会计资料把各责任单位紧密地联系起来的一套专门制度。它实质上是企业为了强化内部经营责任制而实施的一种内部财务控制制度。责任会计控制一般程序如下：一是为各责任中心制订责任预算或确立目标；二是准确地核算各责任中心的经营业绩；三是评价和考核各类责任中心经济责任的履行情况；四是通过调查和分析，编制责任会计报告。 （五）资本控制 资本的天性和本质是运动中增值，要想增值必先保全，没有资本保全资本增值就无从谈起。因此，资本保全是母公司实施资本控制的核心目标。母公司对子公司实施资本控制的基本形式主要有：（1）通过子公司的股东大会行使表决权，以此控制子公司的重大经营决策。这种形式适用于形成实际控制的控股子公司和参股子公司。（2）通过董事会来控制子公司的重大经营决策。如接受或转让重大财产，借入巨额资金等均须经母公司董事会决议批准。（3）向子公司委派高级管理人员。（4）由母公司专门从事子公司产权管理的职能部门审查子公司的投资、贷款及债务担保项目，并考核子公司的经营业绩；（4）通过资本预算和资本经营报告、审批制度，严格控制子公司的资产经营活动。子公司的资本增减、对外投资和孙公司设立、重要新建项目和技术改造项目、重大合同的签订等，事前都必须向母公司报告。 （六）组织控制 集团要加强财务控制，首先必须要有组织机构上的保证，在集权与分权相混合的财务管理体制下，财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的财务主体或财务管理机构：母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心——子公司财务部。不同层面的财务管理机构在集团一体化财务战略与财务政策下各司其责，协调运作，构成一个有机的企业集团财务管理组织机构体系。 由于上述体系的垂直管理特性比较突出，母子公司之间的沟通比较狭窄，因此还可采取一些其他措施，增加子公司对集团经营决策和财务控制的参与。一种可行的办法是在母公司董事会下面分设各类委员会如财务委员会、审计委员会、企业发展委员会等，采取兼职制度，吸收分公司及子公司的负责人或其授权代表担任委员。董事会将一部分分公司及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，由其做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，集团总部与分公司及子公司之间保持了有效的信息沟通，通过分公司及子公司的意见反馈可使集团公司的决策更加合理、科学、实用。而且，由于分公司或子公司的负责人本身参与了决策过程，可以有效保证集团总部的决策在分公司及子公司中贯彻和落实，以实现集团的财务控制目标。参考文献：[1]财政部会计资评价中心编 《财务管理》 中国财政经济出版社.[2]王化成.《高级财务管理学》 中国人民大学出版社.[3]徐玉德.《企业内部控制设计与实务》 经济科学出版社.
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