摘 要：本文论述了炼铁企业应如何开展低成本战略，同时以河北钢铁集团宣钢公司炼铁厂（以下简称该厂）为例论述了炼铁企业实施低成本战略的方向。
关键词：低成本、战略、探索实践
低成本战略实施的背景
全球经济不稳定不确定因素仍然较多，钢铁产能阶段性过剩的矛盾还很突出，国内外大宗原燃料价格持续攀升，用钢需求强度下降、增速放缓，受上、下游两头市场挤压，钢铁企业利润空间逐步缩小。随着低碳经济发展，对钢铁企业节能环保提出了新的更高要求，进一步增加了生产运行成本。我国钢铁行业高成本、低收益、高风险、低增长时代已经到来，经营与发展形势日趋严峻。
国际贸易保护主义抬头，钢材出口难度和成本增加。铁矿石、焦煤等资源的高度垄断和金融化趋势，将长期威胁战略资源的低成本安全供应。
通胀压力持续增加，我国货币政策由适度宽松转向稳健，交替采取提高存款准备金率、加息等措施，持续收紧流动性。这将进一步加重集团资金、成本压力和财务风险。
综合以上分析钢铁企业的竞争应实施低成本战略，生铁成本占钢铁企业成本的70—80%，钢铁企业的降本增效炼铁系统承起着举足轻重的作用，为此炼铁企业应实施低成本战略。
炼铁企业应如何开展低成本战略
（一）成本项目：
成本包括变动成本和固定成本，变动成本是随产量的变化而变化的成本项目。炼铁企业的变动成本项目主要包括：
1.入炉铁料：机烧结矿、球团矿、铁矿石、废铁、其他含铁料
2.辅料：萤石、硅矿石、锰矿石
3.燃料：
(1)入炉焦炭：其中包括:自产焦炭、外购焦炭、小焦
(2)煤粉其中：无烟煤烟煤
(3)粒煤
4.动力：(1)氧气(2)氮气(3)高炉煤气(4)焦炉煤气(5)转炉煤气(6)电(7)风(8)蒸汽(9)水。
固定成本是不随产量的变化而变化的成本项目，炼铁企业的固定成本项目主要包括：财务费用、管理费用、销售费用等。
（二）应如何开展低成本战略
在入炉原燃料结构不变，外围保障系统一定的情况下，单位变动成本不随生铁产量的变化而变化；单位固定成本随生铁产量的增加而降低，单位固定成本随生铁产量的降低而增加。
为此炼铁企业低成本战略应从以下方面开展工作：
1.建立起良好、稳定、高效的生产组织模式，确保高炉长期稳定顺行：一是生产、技术、设备系统各系统梳理影响高炉稳定顺序的主要脉络；二是制定避免发生问题的措施，让高炉无计划休风的事故不发生，三是出台预案，一旦发生问题，给高炉一个休风的准备时间。可以避免萤石、硅矿石、锰矿石等溶剂洗炉成本、加空焦等燃料成本，增加产量可以降低单位固定成本。高炉长期稳定顺行是炼铁企业低成本战略的基石。
2.优化入炉原燃料结构：在保证入炉原燃料质量的前提下，适时根据原燃料市场价格变动，调整入炉入烧结构。可以降低机烧结矿、球团矿、铁矿石、废铁等入炉铁料的单位变动成本。
3.强化技能培训提高员工操作水平改善技术经济指标。通过改善技术经济指标，降低焦比、提高煤比，达到降低燃料和动力成本。
4.推行精细化管理，强化管理严格考核，减少浪费和不必要的支出。
低成本战略实例
河北钢铁集团宣钢公司炼铁厂（以下简称该厂）实施低成本战略总结了成功经验，下文做一介绍。
（一）确保高炉生产秩序稳定，实现长期稳定顺行
高炉长期稳定顺行是炼铁企业低成本战略的基石，该厂主要通过强化人、机、料、环、法的控制与管理保障高炉生产秩序稳定，实现长期稳定顺行。
（二）开发原料性价优化分析软件实现物料优化
根据生产管理部门提出的混匀料计算，烧结、球团配料计算，高炉配料计算的要求，形成一套从原料到烧结、球团到高炉的完整配料计算方案体系。可以依据设定的配料结构，计算出烧结矿，球团矿，以及高炉炼铁的成分，成本，寻求最佳配料方案。
（三）运用“网络财务”管理模式，加强企业成本核算管理
财务管理是现代化企业的管理核心，加强成本管理与控制是企业管理的根本和基础。该厂通过对标挖潜，提出日成本核算的要求。利用以Visual FoxPro6.0技术可视化编程编制了该厂成本预测系统、日核算优化软件。
全厂成本和各高炉，以及烧结、球团等主体车间的成本动态即录即查；本系统可实现日分析，也可以进行累计分析，是厂加强经营管理，及时把握成本动态的重要渠道。
（四）推行责任成本（费用）分解将成本责任传递到全厂每名职工
1.指标按层次分解，即厂、科室、车间、班组（台套）四级，层层分解，落实到人。科室要把本部门承担的每一项费用指标分解到具体主管科长、具体责任人；车间要明确每项指标主管领导，班组到个人。
2.指标按体系分解，即主指标：产量、成本；次级分解指标：技术经济指标、费用；过程控制参数：工艺技术参数、作业量等。明确主次，理清思路，抓好落实。
3.厂、科室、车间、班组逐级建立分解结构图。各单位要根据各自负责的指标按树形结构进行分解，横向为按层次分解（科室、车间、班组）；纵向按指标性质分解（成本指标、技经能耗指标、过程控制参数指标），明确具体责任人，并下达到最小责任单位。要求科室上墙图表分解至主管科长、具体责任人；车间上墙图表分解至班组（台套）；班组上墙图表分解至岗位个人。
4.责任成本（费用）分解的项目：
①车间：炼铁、烧结、球团车间按全成本和工序成本进行分解，辅助性车间按责任费用进行分解。
②科室：按制造费用（加工成本项目）和管理费用进行分解。
5.根责任成本（费用）分解的程序
根责任成本（费用）分解的项目据客观条件的变化，每月对成本、费用指标均要具体进行分解，并以月度分解指标为依据进行考核。具体指标分解程序如下：
①依据公司下达月度成本计划，厂进行分解。
②科室接到厂费用指标后，两日内分解到车间或相关科室，并上报厂综合办（企管）。
③车间依据厂下达的成本计划及科室下达的费用计划，分解到班组。
（五）强化成本（费用）的指标考核
每年在制定奖金分配办法时设成本奖，专项进行考核：
A对车间的考核：
炼铁、烧结、球团主体车间的考核：按工序成本和全成本考核，其中：工序成本占成本奖的70%，全成本占成本奖的30%。
a全厂完成公司目标计划：
①车间完成工序成本和全成本计划，按目标档全额得奖；
②车间未完成工序成本计划，按目标档否35%成本奖；未完成全成本计划，按目标档否15%成本奖；车间未完成工序成本和全成本计划，按目标档否50%成本奖。
b全厂完成公司考核计划：
①车间完成工序成本和全成本计划，按考核档全额得奖；
②车间未完成工序成本计划，按考核档否35%成本奖；未完成全成本计划，按考核档否15%成本奖；车间未完成工序成本和全成本计划，按考核档否50%成本奖。
c厂没有完成公司成本考核计划，均不得奖。
辅助性车间的考核：按责任费用进行考核
①厂完成公司财务指标考核计划，辅助性车间按考核档计奖；厂完成公司财务指标目标计划，辅助性车间按目标档计奖。
②辅助性车间按责任费用项目权数比例否决成本奖，具体各车间每项否决比例见厂《2011年成本指标分解及考核办法》。
③厂没有完成公司成本考核计划，均不得奖。
B对科室（站）的考核：按制造费用和管理费用进行考核，其中，制造费用占70%，管理费用占30%。
①厂完成公司财务指标考核计划，科室（站）按考核档计奖；厂完成公司财务指标目标计划，科室（站）按目标档计奖。
②科室（站）按制造费用和管理费用项目权数比例否决成本奖，具体各科室（站）每项否决比例见厂《2011年成本指标分解及考核办法》。
③厂没有完成公司成本考核计划，均不得奖。
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