摘 要：在全球“能源荒”愈演愈烈，石油企业利润不断攀升的大好背景下，行业优秀人才却仍然相对缺乏，人才结构性问题没有得到解决。薪酬管理的不规范和不科学性成了困扰人力资源管理水平持续的障碍之一。研究现代石油企业薪酬管理提高人力资源规划，有着重大的实践意义。
关键词：
一、目前油企运营模式下影响人力资源管理提高的因素与规划方案
目前油企人力资源规划包括管理人员、专业技术人员、技能操作人员（生产前线和后线辅助人员），并由该三种人员人力资源规划数额汇总而成。三种人员人力资源规划的影响因素各有不同。
一是管理人员人力资源需求预测的影响因素。现代油企中管理人员的变动呈不断增加的趋势，且与多种经营收入、利润以及设备数量等因素的影响关系较为密切。
二是专业技术人员人力资源的影响因素。专业技术人员的变动情况与其他主要经营指标之间的相关性分析中，专业技术人员主要与主营业务收入和利润两个因素有较大关联。
三是技能操作人员中生产前线人员人力资源的影响因素。专业技术人员的变动情况与其他主要经营指标之间的相关性分析中，生产前线人员与主营业务收入和利润两个因素亦有较大的负相关关联。
后线辅助人员人力资源的影响因素。后线辅助人员的变动情况与其他主要经营指标之间的相关性分析中，后线辅助人员主要与多种经营收入因素的关联性最强，呈明显的正相关关系。
二、美国油企的人力资源管理模式中的薪酬管理
美国石油公司人力资源管理与开发模式：
1、市场化。美国实行任意的就业政策、拥有众多的猎头公司和发达的劳动力市场(该市场在配置劳动力资源时起关键作用)。这就导致石油公司某些岗位需要员工时，既可以通过发达的劳动力市场规范而迅速的招聘也可以通过猎头公司迅速挖到合适的员工;在不需要某些员工时也做到毫不犹豫的予以解除劳动关系。
2、分工专业化，管理制度化。石油公司每个员工的职责都做到尽可能的细化与明确，每个人都尽力成为该分工领域内的专家。专业化的分工带来的是效率的提升。制度化的管理为员工的录用、考核、晋升、薪酬、奖金发放提供了科学的量化依据，减少了这些过程中出现的内耗成本。在管理制度化的情况下，员工晋升的主要依据是业绩与能力，这使得有能力有业绩的人才能够及时的得到提升，而晋升渠道的畅通，一定程度避免了论资排辈，减少了人力资源的浪费。
3、薪酬刚性化。分工的专业化带来了职务的多样化，石油公司员工的薪水只依靠其职务来确定。
三、我国目前油企的薪酬管理模式
现代企业的薪酬是一个广义的概念，不再是单一的纯粹货币形式的劳动报酬。广义全面的薪酬包括基本工资、奖金津贴，福利、公司配车、消费补贴等等的可货币化的外在部分以及工作条件、公平性、工作氛围、发展机会、培训机会等方面的不可货币化的内在精神报酬。这些方面综合在一起，形成了全面薪酬，也即是现代企业中实际的薪酬概念。外在与内在这两方面的有机统一也是现代企业面临的最大的薪酬难题。
外在的可货币化的薪酬由于其特点，可通过市场竞争来达到一个平均的水平，企业要能适时了解掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一个同行业较具竞争力的范围内，使公司薪酬水平在吸引人才方面具备一定的优势。然而内在的激励是非货币化并难以量化的，虽然也有一部分内容会反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。但还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司内部公平性等等。现代企业面对整体的薪酬概念，要全面提升各方面的管理水平，充分发挥薪酬管理的作用。
薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。我国现代油企随着经济体制改革的深化和现代企业制度的建立，激励机制得以发展和强化，薪酬管理理论和实践有了较大的发展。
一是全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，缺少任何一方都会使薪酬管理产生偏差。
二是宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。
三是“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。
四是薪酬设计的差异化：薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门化。
五是有弹性、可选择的福利制度：即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。
六是重视薪酬与团队的关系：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。我国的大多数企业仍然比较重视个人努力对企业的贡献，因此，薪酬制度的制定也仅偏重对个人的激励。
七是薪酬调查和薪酬信息受到重视：通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。我国现阶段很多企业对薪酬调查和信息重视程度还很不足。
四、加快我国油企薪酬制度改革，提高人力资源管理水平
一是合理借鉴国外油企薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国企业中得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务先与理论，推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，在很多领域研究得已比较成熟，而国内有关激励理论的研究刚刚起步，尚处于理论方法的初步应用阶段，此外，我国在激励方面如关于动态激励问题的研究和应用尚属空白，因此，要解决我国经济改革中的激励问题，就要不断借鉴国外有关先进理论。每个激励理论都必须有合理和适应的基础，要分析不同理论使用环境的差异，权变地甄别激励方法，而不能照本宣科、生搬硬套。尽快把我国油企的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。
二是建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前现代油企中，激励不足是一个突出问题，很多都在积极探索突出激励的薪酬分配方式。但还存在约束不力现象，引发的主要后果为经营者违背委托人的利益目标。这种情况下，委托人应对经营者进行约束，减少各种形式的报酬，运用舆论和道德力量抨击其不良行为，甚至解雇他们。企业要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。
三是采用灵活的薪酬结构，实行以人为本的管理制度。劳动单一回报的薪酬早已被以人为本的人性化、以对员工参与和潜能开发为目标的薪酬管理所代替，这也是现代企业人力资源管理的新要求，企业的人才是最大的财富，企业薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的办法和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加大工资中的激励成分，换取员工对企业的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的人力资源。以人为本应是现代企业薪酬体系的原则和灵魂，素质较高、能力出众和想干一番事业的优秀员工将选择更适合自身发展、能体现自身价值的企业，薪酬情况直接体现了企业对员工价值的肯定。
(1)公平、竞争、激励、经济、合法是员工和现代企业对薪酬体系的共同要求，也是最基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。(2)把员工作为企业经营的合作者，建立员工与企业同荣俱损的工资管理方案；现代企业的员工与企业实际上就是一种共荣俱损的合作关系，企业好了，会提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。(3)改以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；现代企业要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，是对员工实际能力的衡量和通过个人能力的发挥为企业带来业绩的多少。无论是员工体现价值还是企业要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯的标准。(4)加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额；基本工资由于其具有一定的稳定性，往往会成为员工理所当然和习以为常的收入，这种习惯使得这部分工资欠缺竞争力，增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。(5)使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对企业效益贡献而定；这也是对基本薪酬竞争力不足的改善措施，还必须与有效的考核体系相结合。(6)改变传统的工作时间计量和管理方法，例如让员工自我监督，并以其自报的工作时间和工作量为报酬测量的部分依据，体现一种信任感。充分信任员工，给员工充分的空间，在企业体制公平的情况下，这会大大激发员工的主人翁精神。(7)加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，减少薪等。传统的薪酬体系的等级一般都有10甚至20个薪酬等级，而现代油企的薪酬体系应灵活设计5或者7个薪等。(8)工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间；(9)职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，职位和工资也上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化。（10）将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合。能够更为灵活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。
四是实行透明化薪酬制度。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。但就实际应用而言，透明化也是内部公平性的体现，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，是对薪酬内部公平性管理水平的挑战，具体包括以下几个做法：(1)让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；(2)职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；(3)发布文件详细向员工说明工资的制定过程；(4)评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；(5)设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉；(6)让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。
参考文献：
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