我国民办高校已经过二十多年的历程，根据2009年全国教育事业发展统计公报，截至2008年，全国共有民办性质高校638所（民办普通高校316所，独立学院322所），占全国普通高等学校总数的28.3%，在校生350多万人，约占我国高校在校生总人数的22%。显然，民办高校已经成为我国高等教育体系的主要组成部分和培养高层次人才的重要基地，是一种大众化的教育。但随着各民办高校之间生源的竞争，民办教育规范程度的提高，扩招所带来的教师流动性，教学条件不足以及社会对民办高校的认可度、倾向性等方面的问题，给民办高校的办学质量和社会声誉蒙上了一层阴影。因此在高等教育大众化阶段，要使我国民办高校健康、持续发展，需要进行科学定位战略目标，进一步提高民办高校的教学质量和绩效水平，这已经成为民办高校生存和转变发展的重要因素之一。 一、民办高校发展面临的问题及其分析 民办教育是教育事业发展的重要增长点，是促进教育改革的重要力量，国家对民办教育的扶持已为民办高校的发展提供了前所未有的发展契机。但是目前民办高校还普遍存在着教育规范程度的提高、生源的竞争以及社会对民办高校的认可度等诸多不利的因素。 （一）民办高校发展资金匮乏 民办高校缺乏国家财政的资金拨款，其主要依靠学费和社会资金运转。为了自身的生存和发展，一些民办高校只能将争抢生源、扩大招生计划和办学规模作为学校的重要任务，把大部分资金用于吸引招生方面。而师资队伍建设、教学设施的投入不足，教学质量得不到提高，社会认可度低，将民办高校置于为难的境地；另一方面，据学者调研，社会捐赠于民办高校的比较少见，微乎甚微，主要是由于大多数民办高校的影响力还不够大，知名度比较低；而银行提供给民办高校的贷款额度又较少，并且多数民办高校无法获得。资金来源单一，发展资金不足，办学实力相对较弱，使得学校发展举步艰难，这是我国民办高校普遍存在的问题。 （二）民办高校教学质量保障机制不完善 民办高校为了追求规模效益，扩大招生计划，多以外聘兼职教师和退休教师为主，专任教师也多为刚毕业的硕士研究生，而外聘、兼职教师难以管理，年轻教师的流动性较大，这种年龄结构的偏差以及教师的频繁更换，导致教师队伍的不稳定性，教学管理缺乏规范性，教学改革缺乏连续性、创新性，最终影响到教学质量的提高。另一方面，只是一味强调教师的职责而忽视教师的权利，教学质量评估体系不够科学合理，使得教师采取消极态度被动地应付教学管理，教学质量根本得不到保证。民办高校师资的数量不足、整体教学质量不高及结构的不合理，已经成为制约教学质量提高的最主要因素，在很大程度上影响了社会对民办高校的认可度。 （三）民办高校管理体系不健全、缺乏科学合理 由于民办院校以学费收入为主，没有政府的资金投入，为了节省成本开支，往往使管理机构不健全；许多民办高校（包括独立学院）照搬公办高校的管理模式，但因教学管理对象不同，教学质量管理和评价标准及实施办法等都与普通公办高校有差别，是难以妥善解决民办高校面临的问题。不少研究者认为，多数民办高校的考核制度、评价依据和程序偏于简单定性，考核结果缺乏说服力，也未与薪酬待遇直接挂钩。而已经建立考核体系的民办院校，采取过分量化的模式，其本身不能全面反映教职员工的整体绩效；并在激励手段上过于简单化和初级化。对于绩效考评指标的设定和考核方法本身不科学所带来的种种弊端，是民办院校难以调动教职工积极性的主要原因。 二、民办高校平衡计分卡应用可行性分析 目前国内民办高校普遍存在的现状：如资金来源单一、师资数量不足、教学质量不高、或者套用公办高校的评价指标体系和方法对民办高校进行评估等，这些都将关系着民办院校的生存和可持续发展。这就促使民办院校应采用新的管理模式——平衡计分卡，即以战略为核心与其它各角度指标之间的平衡，并对其科学地评价战略实施业绩。将平衡计分卡的管理理念引入到民办高校中，这对于明确自身发展的战略定位，构建战略制定与实施战略目标的综合衡量体系，提高教学质量，提升整体的管理效率，增强民办高校的综合实力都具有积极的意义。 平衡计分卡是一种战略的绩效管理工具，通过财务、客户、内部运营、学习与创新四个维度以及每个维度之间存在着一定的因果关系，以求得战略目标与战略实施和控制的有效平衡。与传统的绩效考核体系相比，平衡计分卡的优势还在于让战略目标得以转化成具体行动，这不仅仅是让领导阶层，更是让具体执行的企业员工能够更好地理解与操作相应的内容，然后从具体上实质落实到企业各个层次。平衡计分卡作为战略管理工具对企业的发展所起的作用已经得到了公认，在企业绩效评估中均收到了很好的成效。 对照平衡计分卡的财务、客户、内部运营、学习与创新四个维度，民办高校从财务、学生及社会的满意度、师资队伍建设、教学建设与改革等方面看，平衡计分卡也同样适用于民办院校。如：从财务方面看，企业需要自筹资金，民办院校一样也面临着多途径、多渠道的筹资问题；从客户角度上看，企业必须让产品和服务的购买者得到满意，而民办高校的客户既是学生，又是社会。学生接受民办高校提供的服务，学生的满意度关系到学校的竞争力；学生毕业后走向社会， 经受人才市场的挑选和检验， 让用人单位得到满意，让社会得到认可；从内部运营上看，企业的内部流程包括采购、生产、销售等方面，直接影响到企业的盈利水平，民办高校的内部运作包括招生就业、教学管理、行政事务等方面，都关系到民办高校整体目标的执行；从学习与创新角度上看，企业要成长发展， 必须要不断地学习和创新才能保持持续成功，同样民办院校在师资队伍建设、教学建设与改革等方面需要不断地开拓新的思路， 以增强办学实力。平衡计分卡综合、全面的绩效管理体系，非常符合科学发展观的要求，其应用将会对我国民办院校制定并实施发展战略的需要提供理论和技术上的支持。 三、基于平衡计分卡的民办高校绩效评价体系模型 民办高校依据各自的办学理念和办学特色，运用平衡计分卡的基本理念，确立其愿景、使命与战略，并在以使命与战略为核心的基础上，分别从财务、客户、内部流程、学习与创新的四个维度将其战略目标转化为各职能部门和各院系的具体目标，并设置相应的可操作的衡量指标，使得教职员工的个体行为与整体战略目标联系起来，这样便形成一个较完整的能够综合反映民办高校管理绩效的目标体系。通过图1可以更直观地了解平衡计分卡的基本结构模型。 （一）平衡计分卡四个角度具体目标及绩效衡量指标设计 （1）客户。这一方面的具体目标是学生的满意度如何、用人单位如何评价民办院校、学校的声誉如何。高校的客户可以有两个层次： 第一层次是在校学生，学生接受高校提供的教育服务， 那么学生应该是重要的顾客。满足学生的求知欲，增强教师与学生之间的交流互动，促进师生之间的科研互动等多层互动平台，提高学生的满意度，这是维系到民办院校的核心竞争力。第二层次是社会，学生毕业后走向社会，需经用人单位和人才市场的挑选和检验，因此，社会对民办院校的评价也是这个目标的重要内容。体现这方面的衡量指标可以用学生对教师的满意度、学生的参与度、学生对学校的认同度、用人单位的满意度、毕业生供需比以及学校的知名度来表示。 （2）内部运营维度。民办高校的整体运作包括招生就业、教学管理、基础设施、行政事务等几个方面。该方面的目标主要围绕学校的战略目标和客户的需求，提供高质量、高效率的教学管理和服务以满足目标顾客的需要，也充分体现了以学生为本的教育理念。设计的衡量指标包括招生份额（本专科市场份额）、学生签约率、一次性就业率、实验课程比例、教学管理质量评价、教学设施设备增值、业务流程的效率等。 （3）学习与创新。学习与创新的目标主要是：一方面培养教师的知识与技能水平，提供经验交流和进修深造的平台，从而使他们更好地为学校和学生服务；另一方面要反映出学校的精品课程及特色专业的优势，借助各类科研基金项目及科研奖励措施，激发教师的创新意识和能力，促使他们以实现学校的愿景与战略。设计的衡量指标包括教师对学校的满意度、学术交流参与情况、进修经费比例、关键人才引进量、科研项目配套经费、科研获奖情况、实施绩效管理等。 （4）财务。对于民办高校来说，也具有非营利性的根本特性，因此，要求财务收益最大化并不是财务维度的评价目标，而是维持财务的稳健，使得财务收支适当平衡，即如何利用有限的财务资源保证学校战略目标的实现。为此从三方面设计它的衡量指标：一是收入方面：主要是收入的总额、收入的构成和增长的比率、科研基金项目立项金额、对贷款进行风险分析。二是支出方面：生均培养成本、人均开支水平、教学科研和基础设施的建设支出所占的比重、对特色专业、重点学科等方面的支出比率等。三是资源配置情况：资产保值增值率、重点学科、重点课程、实验室的存量资产的使用效率、教学资源利用增长率等。 （二）基于平衡计分卡的民办高校绩效评价体系构建 在开发民办高校的平衡计分卡时，首先把履行学校的战略目标作为绩效评价管理的首要目标。民办高校的愿景与战略是培养人才，创新发展，服务社会。将培养人才作为第一使命，突出学生自我发展，培养技能型实用性的人才。要使之成为战略实施过程中的动力源泉，必须要通过教师间的互动学习与科研合作来提高教师的教学与科研实力，而教师的教学与科研实力的提高要以高效的行政管理、完善的教学管理实施及评价制度作为基础，并以稳健的财务收支平衡作保证，才能满足学生的需求，提升在校生的质量和就业层次，最终提高学校在社会的影响力和知名度，从而实现民办高校的战略与愿景。 平衡计分卡将学校的战略、使命分解为四个具体的战略目标后，然后衡量工作进展的指标，针对每个战略目标从中筛选出关键性绩效指标以及在某段时间内要达到的绩效标准，然后逐级分解落实到各个岗位和个人，从而使总体战略得以转化成具体行动，这样便形成了一个缜密的、完备的绩效评价指标体系（见表1）。 表1设计了民办高校的平衡计分卡所构成的基本内容，表中的指标值是指绩效指标的标准指，还需根据各高校的具体情况而设定。 显然，平衡计分卡将民办高校的战略定位、战略目标与战略实施、战略绩效评价有机地结合起来，形成了一套较为完整的管理目标体系。同时通过财务、客户、内部运营、学习与创新四个层面以及每个层面之间存在的因果关系，实现了财务指标与非财务绩效指标，长期目标和短期目标，结果目标和过程目标，绩效指标和驱动因素绩效指标，总体绩效和个人绩效等多方面的平衡。平衡计分卡的实施不是一次性的考核，而是一项持续的活动，各民办高校的管理者要根据各自的办学特点、战略定位不同，适时修订具体的战略目标和评价指标，不断地完善相应的绩效评价指标体系，使之与高校战略和发展方向相匹配，使平衡计分卡在民办高校的使用取得应有的效果。 参考文献： [1]陶西平、王佐书：《中国民办教育》，教育科学出版社2010年版。 [2]国家统计局：《中国统计年鉴（2009）》，中国统计出版社2009年版。 [3]任芳、李子猷：《中国民办高校发展问题研究综述》，《西安欧亚学院学报》2011年第1期。 [4]张保生、吴宏元：《基于平衡计分卡的高校战略实施》，《现代教育管理》2010年第1期。 [5]胡建波：《平衡计分卡在高校战略管理中的应用》，《高等工程教育研究》2008年第5期。 [6]殷俊明：《平衡计分卡在民办高校战略业绩评价中的应用》，《科技进步与对策》2006年第6期。
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