如何做好施工过程中的项目管理，如何做好项目施工阶段管理工作

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现场施工管理，在施工过程当中起着非常重要的作用，

首先，从施工流程上来说，先做什么，后做什么，怎么做是现场施工管理首先要考虑的事。只做知道这些才能在施工时各个工序更好管理施工，因为工人技术再好他也只能把他会的做好，如果上个工序没做好下个工序就没法进行。这在时间和效率上就是损失。

再次，就是材料管理，材料要跟据施工现场来算的，多了很多材料就会浪费，少了就会造成停工，多增加运输费用。

最后，现场实工会遇到各种的问题，比如设计师没考虑好的，不合乎规范的，现场实施不了要改方案的，这就需要更好的沟通。

综上所述现场施工是一个工程质量的保证。

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职位低一些就是施工员，高一些就是项目经理，当然更高的就是同时负责几个项目的施工管理，这个名称各个公司不尽相同。你说的那种情况是可以成为建设工程项目管理工作。

关于施工现场成本管理的探讨摘　要】项目施工现场成本管理是企业经济活动管理的基础和重要组成部分,本文从实行成本考核制,强抓材料管理和使用,劳动力资源管理和机械使用管理等方面探讨了如何在实践中实现项目施工现场低成本改善,提高经济效益的目的和要求。【关键词】成本管理;考核制;材料;劳动力资源;机械使用　　成本管理为施工管理的核心内容,它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。?建筑施工现场管理是一项科学性、实用性、综合性非常强的管理工作。在项目施工过程中,各项专业管理工作的成果都将通过现场的综合管理工作反映在施工现场上。施工现场管理的首要任务是保证现场的各项施工生产活动能高效地、有秩序地进行,实现预定的任务目标,取得尽可能大的经济效益。也是一项讲求务实,操作要求到位的具体工作。如何在实践中实现项目施工现场低成本改善,达到趋利避失,提高经济效益的目的,1实行成本考核制(1)由项目经理首先与上级领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。(2)成本控制目标层层分解,层层签订责任书,并与经济利益挂钩,以强化全员经济意识。可将责任书上墙,时刻提醒工程部内成员。(3)具体考核措施:可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后,根据工程部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。在各自责任成本范围内,成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。(4)定期召成本分析会。主要分析内容为:①现场已完工程量,监理已签字工程量。②人工消耗及费用,未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用,周转材料,修旧利废,材料节超情况及原因,未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额,维修折旧费用,未来一周机械需用种类及数量。⑤对费用控制提出整改措施。2强抓材料管理和使用1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前,项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。2、各分项工程都要控制住材料的使用。特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应,实行限额领料。3、在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。4、对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由施工员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。5、对部分材料实行包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。6、及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。7、实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循,作为以后奖惩的依据。8、对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式,我们可以尝试采用以下公式进行成本核算:摊销量=一次使用量×(1+损耗率) /周转次数。一次使用量:根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。周转次数:指新的周转性材料,从第一次使用,到这部分材料不能再提供使用的使用次数。损耗率:指周转性使用材料,在某项工程中,根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况,制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。3劳动力资源管理(1)施工开始前,不仅要排施工进度计划,也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划,根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划,做到民工负责人心中有数。(2)项目经理根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标,并提交上级领导审查。根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划。工程完工后,人工费在事先拟订的目标基础上降低了,则将节约资金的1%奖励给相关人员。(3)在工程开工后,要严格控制劳动力定额,出勤率,加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理,派工不恰当,时紧时松,窝工、停工等问题。每天早晨由施工员指定上岗民工数,指定的人数应与用工计划基本吻合,一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现,降低人工成本。(4)在施工过程中,应增强施工班组负责人的责任意识。调配民工、追究责任等问题,直接与班组负责人交涉。(5)在施工开始前与班组负责人签订责任书及承包书等,明确责任。硬质景观工程可采用各项施工工序由班组承包施工的方法:在保证施工质量、施工进度的前提下,针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量,由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦,减轻了项目经理、施工员的工作量,同样达到了降低人工成本的目的。(6)具体的人工费考核标准,先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本,分析其中的浮动额。便于调整合理的人工费定额。(7)工程部人员也应该合理配置、加强管理。在工程经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由工程部经理提出工程部人员配置计划,在不影响施工进度满足施工质量的前提下由工程部经理自行安排工程部成员构成,特殊岗位必须有专人负责,其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗.(8)工程部内可引进竞争机制,各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。(9)定期举行一些小的集体活动,以增进工程部成员之间的感情,锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此,从而在工作中更好的协作、配合,高质量、高效率的完成工作。4机械使用和管理(1)由施工员每天记录所有机械使用情况。由电工对机械进行及时维修、保养。(2)对于重要工序所使用的重要机械,在施工工序开始前由项目经理提出机械种类、数量及台班数。(3)大型机械必须专人指挥,事前控制总台班数量。下达日台班定额。参考文献:[1]建安.建筑施工安全问题亟待认真解决[J].施工技术, 1993,(10)[2]邱金明.略论建筑施工现场管理[J].建材与装饰(下旬刊),2008,(02)

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