组织好人力资源管理实践和其生产经营战略方向一致，能有效的推进组织的发展，推行精益生产，企业的人力资源管理实践至关重要。精益生产是对原有生产方式的根本性变革，它要求相应的人力资源管理实践要从战略层次出发，即实施战略性人力资源管理，以便更好地实现生产方式与企业人力资源管理实践的无缝对接。
案例分析
A公司是一家大型外资制造加工厂，主要从事一种工业设备元件的生产，设备元件由电子组件和软件系统组成。公司原有的生产管理系统是大批量生产，以大班组生产为基础进行流水作业，个人主义工作文化。生成一个产品包括6个工序：焊接、浇铸、螺旋、分类、清洁和检查，每名生产员工只负责产品生产中的一道工序。A公司曾是行业标杆，近几年由于在批量生产方式下，公司产品的产量跟不上业务量的增长，因此决定对产品系统做出重要改革——在精益生产的原则下重新设计了产品系统，应用精益生产方式。但是在生产方式改革初期，公司并没有意识到人力资源管理实践要做出相应的转变，继续沿用原有的传统人力资源管理模式。问题逐渐显现，主要表现在四个方面：
1.管理思想不科学
公司人力资源管理实践主导思想仍是传统的人力资源管理思想——以成本为导向。公司觉得员工只是企业运营中需要消耗的一种成本，强调精简人事经费，降低人力成本，不重视员工的存在。同时，沿袭原来对层级关系的强调，重视任务的达成，员工们被看作附属于其岗位的“设备”。公司基层员工访谈时纷纷抱怨，“根本感觉不到工作的价值和自己对公司的意义”，导致班组内生产积极性不高，经常与管理层发生意见冲突。可见，陈旧观念严重阻碍着公司的正常生产作业。
2.角色定位不准确
HR部门仍专注于公司日常事务的辅助工作，其管理重心主要放在“事”和“物”等日常程序化的管理工作中，鲜少参与组织的高层战略决策。“HR部门有参与公司的管理会议，但与会目的是要知道公司在做什么和要做什么，人力资源部门需要怎样配合，以便会后执行公司的决策”，这是HR经理对部门作用的描述。可见，公司和HR部门还把自己定位在公司策略的执行者上，没有意识到HR部门要向战略伙伴转变的必要性。
3.沟通合作不足
为了节约成本，公司简单地把生产员工分成40人一班进行管理，班组个人主义气氛浓厚。
沟通上只重视自上而下的传达，不重视员工意见和员工间的沟通，没有明确的员工意见反馈渠道。出现生产问题，员工、班长只负责上报，由产品工程师解决。这样不仅使工程师经常埋首于类似问题的解决，造成时间和人才的浪费，还加重他们的工作量。另一方面，公司HR部门与生产部门间的沟通合作明显不足。生产员工提到，“我们除了给HR部门交表格，跟他们没有更多交流”。大班组的生产组织，缺乏有效的沟通机制，以及HR部门与基层员工缺乏交流互动，使员工只能埋头独干，妨碍了员工的沟通合作，挫伤了员工的士气。
4.对一线管理者的授权不足
生产班长直接管理生产员工，是公司的一线管理者。公司对一线管理者在员工管理方面授权十分有限，尤其是在员工发展和激励方面。有班长提到，“有一名组员在工作方法改进和管理协助方面都有突出表现，早就应该被提升到管理层了。
我多次向上级提出晋升意见，都被否决了，他们只是笼统地说他还要培训。我提出希望公司提供相关培训时，却经常得不到响应”。公司希望一线管理者能对基层员工进行有效的管理，激励员工，却又没有对他们有足够的授权，不利于一线管理者用人留人。
战略转变
原有人力资源管理实践制约了精益生产的推行，管理层开始意识到人力资源管理实践要向战略方向转变，以适应生产改革。针对现存的问题，公司做了相应的改变：
1.更新管理思想，强调员工价值
人力资源管理实践的成功开展，首先需要有与企业经营生产方式相匹配的管理思想与员工观念。
一方面，管理思想指导管理实践，正确的管理思想可带动公司前进，减少发展过程中可能出现的干扰和阻碍，这对于变革中的企业尤为重要;另一方面，管理思想影响员工观念，树立科学的员工观，有利于企业更好地管人用人留人，实现人力资源管理的人才配置职能。
为了配合精益生产的改革，A公司人力资源管理实践首先转变的是管理思想。公司召开管理会议，重新明确了员工对于公司的价值，把员工提升到了资本的高度。员工不是一种消耗成本，而是公司获取竞争优势的首要资源。在精益生产中，员工是公司运作的基石，对于员工潜力的不断发掘可以推动公司绩效的持续优化。在新的思想下，公司开始重视员工能力的优化以及他们对生产过程的干预作用。现在，所有生产员工都会接受业务的交叉训练，以熟悉小组内所有的操作任务，鼓励员工达到“一专多能”。值得一提的是，刚开始转变时，生产大班组重组成小组形式，公司提出如果一个生产小组在生产上遇到特别的难题，或发现了工作改进的机会，允许他们停产数天，整个小组可联合生产工程师，就遇到的问题通力合作，克服困难或实现改进。
2.重新定位HR部门，调整职能重心
美国管理大师DaveUlrich的人力资源管理理论提出，可以用两个维度来探讨人力资源管理职能所扮演的角色，横轴是职能维度，纵轴是目标维度。这两个维度构成一个平面直角坐标系，引申出人力资源部门的四个角色(见图2)。其中第二象限代表战略性人力资源管理，它的主要任务是将人力资源战略和企业的经营战略结合在一起，并确保企业所制定的人力资源管理战略得以执行。当企业处于重大变革时，人力资源部门必须配合企业的战略转变，主动成为企业的战略伙伴，促使企业所需的人力资源管理实践发生相应的改变。
基于精益生产的战略转变背景，A公司HR部门这时应该承担的是企业的战略人力资源管理(象限二)。为了适应新角色，HR部门调整了主要职能。
首先，工作职能重心改变。现在，HR部门的工作重心有二：一是人才配置，即把合适的人分配到合适的岗位上;二是能力的构建，包括公司本身对成员领导力的构建和普通员工专业能力的构建。HR总监强调，“员工会质疑甚至抵触改变，而我们的任务是构建一种文化，让员工能够接受公司正在发生的改变。在这种文化影响下，员工能理解我们正在做的事，以及我们为什么要这样做，他们在其中扮演着什么角色，可以怎样去建立一个更强大更持久的公司。这种文化，就是公司对员工的领导力”。
其次，具体人力资源实践职能转移。公司把大部分操作性的、与基层员工直接相连的人力资源管理职能从HR部门转移到一线管理者手上，让他们成为公司决策的执行者。HR部门表示，一线管理者作为最接近基层员工的人，是具体人力资源实践的最佳执行人。
3.完善沟通机制，促进互助协作
精益生产思想重视沟通合作精神，认为员工是解决问题的主体。
精益生产下的人力资源管理实践要求战略思维，提倡协助，尤其是涉及问题宽广时，支持跨部门合作，鼓励员工主动创造性地思考问题。
员工间的沟通可促进生产，部门间的合作可加深双方理解。为了促进生产员工交流，公司对原来40人一组的生产大班组进行改组，形成8人一组的生产小组，1组1个组长;5个小组构成一个生产班，1班1个班长。组长负责促进小组成员交流，班长负责协调小组间、组长间和生产班组与产品工程师的沟通合作。部门内还设立了员工交流日、互助反馈热线等。
这样的好处显而易见，尤其对解决生产上遇到的问题帮助很大。生产小组的改组促进了员工、组长与产品工程师的直接交流，使他们之间出现了重要的知识交换，现在常见的问题在上报工程师之前，多数都可以被组长和小组员工解决了。
为了强化部门合作，HR部门设立了HR代表岗，分别派到各生产业务部门，作为两个部门之间沟通的桥梁。而且，如果员工与一线管理者出现问题，HR代表会被认为是中立方，他们都愿意找HR代表协助调解或仲裁。HR部门不仅是“关于人方面问题的专家”，也成为部门管理摩擦的协调者。
4.充分授权，布局一线管理者的职能权限
生产班组改组后，一线管理者是各生产组长和班长，伴随着人力资源实践职能转移，公司在信息、支持和资源三个方面全方位强化了对他们的授权。
信息方面：HR代表协助一线管理者解读公司相关政策，在他们设立部门目标时提供建议，也会质询一线管理者的决策，从而帮助他们理清决策背后的原理。
支持方面：放手让一线管理者负责基层员工发展和晋升管理。为了确保获得提升或奖励的员工能有一致的工作表现，基层员工的晋升或奖励由一线管理者开会商议决定。在班长会议上，各个生产班长会就员工的工作表现和能力进行重点讨论，投票决定晋升名单或奖励程度，HR部门则负责审核决策是否符合公司要求。
资源方面：全力支持一线管理者，在员工培训上尤为明显。公司以各个生产班组的一线管理者为主体，组织培训委员会，定期收集员工的培训需求。委员会对员工培训内容有最终决定权，并可要求其他部门配合培训要求或安排。HR总监提及，“为了支持一线管理者完成领导任务，公司考虑引入新的等级——轮班督导，他的责任是指导各生产班长，以便公司的生产和管理实践更好地对接。”
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