我们不禁要问，这些神话的破灭难道仅仅就因为一些表面的缘由吗？答案显而易见，冰冻三尺非一日之寒，很多企业的管理不善、对风险管理的忽视才是其衰败的根本原因。缘由
分析这些企业存在的问题，除去存在相应的产品市场风险、人力资源风险外，财务管理方面存在的风险更是极为关键。
首先表现在浪费问题极为严重。如果浪费问题不解决，再大的家底也会被挥霍一空，盈利能力也只能成为一句空话。
以广告费上的浪费为例，一些企业由于缺乏广告投入前期分析，不注重效果，广告费“打水漂”的现象十分严重；也有一些企业广告费的管理出现严重失控，许多子公司巧立名目，向总公司套取广告费，有相当一部分没有能真正发挥作用，有的“打水漂”了，有的被抵作贷款，套取现金了，有的被用来低价冲货了，有的则被子公司经理挥霍浪费了。还有一些企业存在吃广告费回扣的现象，而且屡禁不止等等。
其次是财务管理出现严重失控。
部分财务人员的责任心差，没有认真履行“当家人”的职责，有的甚至与业务部门串通一气，共同作案。在许多分公司里，呆坏账很多，而且难以处理。有的子公司的方案存在明显的分配比例不合理和严重的“亏总部，富个人”的现象，财务部门却对此睁一眼闭一眼。财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题，尤其是在总部。企划中心只知道各子公司的销量，对其综合经营状况、盈亏情况一无所知，只知道要投入、要销量，不考虑其盈亏，这些都造成了企业内部财务管理上的失控。建议
一是注意对规模成本的控制。规模成本主要来自两个方面，一是销售机构的设置，二是行销人员及行销管理人员的配置。对这两个具体成本的控制主要有以下办法，其一，对个人所创造的销售产值在企业内部进行前后纵向的比较，在企业外部相对竞争对手进行左右横向的比较，以判断规模成本有无问题。其二，结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的多少，来具体衡量自己该不该采用某种规模。
二是时间成本预警。从某种角度上来说，对时间成本的预警也就是对运营效率的预警。这需要企业建立成功的反应机制，建立信息反馈的顺畅机制，建立扁平的内外管理平台，还需要提高处理相关事务的能力和建立处理相关事务的时间机制。显然，这还牵涉到一个时间管理的问题。
三是物流成本预警。要对物流成本进行成功的预警，就需要寻求进销存互相匹配的办法。这当然还包括了促成行销人员完成预期销售任务，掌握各网点存销数量与销售速度，及其是采用自行配送，还是采用第三方物流力量进行集中配送等的办法。如果是自行配送，这又需要制定一个不重复不浪费的配送线路。
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