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建设工程项目管理的现状
（一）建设工程管理的现状
建设工程项目的运作流程就是招标签约、施工管理和付款结算这样三步骤，因此，在传统的项目管理中，按照这三步分别由招标合约部、工程部和财务部别进行划段管理。招标合约部负责拟定招标方案、处理招标和选定承包商、完成签约的工作一旦合约签订，招标合约部将把合约交付工程部门，由工程部门负责工程进展的监督管理，而工程的结算则由财务部门或结算部门负责审核支付。 从表面上看这种条块管理界面清晰，分工明确。在实际工作中，这种管理方法在应对大建设工程项目特别是公路工程建设时遇到很多问题：
1、招标方案的编制与工程实际需要不符或与业主方实际具备的条件相冲突；
2、合同文件的条款内容不全面、不准确，造成合同执行中执行起来困难重重责任判断缺乏依据，指令对象不清等；
3、对候选承包商的甄选不够严谨，甄选标准与项目需求不一致；
4、工作指令下达中出现张冠李戴；
5、建筑工程施工和设备安装在进场先后、施工顺序和设计配合方面出现问题出现怠工、返工和修补，直接影响工程质量；
6、设计修改不及时引起施工延误或返工、模糊草率的施工指令、不符合工程际的结算，导致不能有效控制工程建设成本，甚至增加了合同执行的风险；
7、部门管理之间的脱节或重叠；
8、在合约关闭期间出现工作遗留、重复审批、结算延误、后续保障遗漏等。
（二）产生问题的原因
通过分析，发现产生上述问题原因：
1、缺乏战略管理。阶段管理、单项管理代替了战略管理，战略规划成为摆设或是根本没有战略规划，管理工作不能在项目整体战略规划的原则下进行，管理目标分散、偏离项目整体目标。标段划分不明、招标和合同签订的时间安排不合理、各承包商的进场施工和结算时间的安排冲突、招标方案和合同条款的编写频频出现漏洞、候选承包商的甄选不能满足项目需要等问题的出现，都是由于缺乏统一的战略管理造成的。
2、信息传递障碍。传递通路不畅是由于没有建立完整有序的信息传递程序，使得业主需求信息、招标合同信息、工程执行信息不能够及时传达和反馈到需要的部门。传递信息不完整是由于没有建立信息传递标准，使得在信息传递量和信息传递格式上没有统一的规范的要求，这样不可避免的出现信息不足或信息失真。 这都与信息传递障碍有关。
3、缺乏有效协调。有效的协调管理首先要有组织保障，其次要有明确的战略规划和有效的信息传递。传统的项目管理方式从根本上忽视了协调的重要性，使协调工作失去组织保障，软弱无力甚至不起作用。协调不当是产生管理重叠或脱节、设计修改影响施工等问题的主要原因。
由此可见，以有效的组织形式为保障，建立战略管理目标和信息管理体系，以贯穿项目执行全程的管理观念，指导项目执行各环节的协调管理，是解决问题的办法。
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