采购绩效考核要怎么写,面料采购绩效考核方案

中国论文网 发表于2024-01-27 20:56:29 归属于管理论文 本文已影响558 我要投稿 手机版

       

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以前在计划经济时代,采购曾是工厂管理的重要职能。因为物资的普遍短缺,采购供应部门的工作不力,工厂就可能没米下锅。因而采购工作在工厂倍受重视,负责采购的人员一般是企业中比较有能力、有关系的一批人。但尽管如此,当时的采购人员的工作并不好做。 因为物资贫乏  采购绩效评估的标准  有了绩效评估的指标之后,必须考虑依据何种标准作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下:  以往绩效:选择公司以往的绩效,作为评估目前绩效的基础,是相当有效的做法。但公司采购部门,无论组织、职责或人员等,均应在没有重大变动的情况下,才适合使用此项标准。  预算或标准绩效:若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大,则可以预算或以标准绩效作为衡量基础。标准绩效的设定,有以下三种原则:   1.固定的标准。标准一旦建立,则不再更动。   2.理想的标准。指在完美的工作条件下,应有的绩效。  3.可达成的标准。在现状下,应该可以做到的水平,通常依据当前的绩效加以考量设定。  同行业平均绩效:若其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面,均与公司相似,则可以与其绩效进行比较,以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司之绩效资料不可得,则可以整个同业绩效的平均水准来比较。  目标绩效:预算或标准绩效是代表在现状下,应该可以达成的工作;而目标则是在现状下,非经过一番特别努力,否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局,对工作人员追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效,常以同业最佳绩效水准为标竿。  绩效评估的人员和方式  评估人员  1.采购部门主管。由采购主管负责评估,注意采购人员的个别表现,并兼收监督与训练的效果。  2.会计部门和财务部门。采购金额占公司总支出的比例甚高,采购成本对公司的利润影响很大,会计和财务部门不但掌握公司产销成本数据,对资金的取得与付出亦做全盘控制,故对采购部门的工作绩效,可以参与评估。  3.工程部门或生产控制部门。若采购项目的质量与数量,对企业的最终产出影响很大时,有时可以有工程或生产控制人员评估采购部门的绩效。  4.供应商。公司通过正式或非正式渠道,想供应商探询其对于采购部门或人员的意见,以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。  5.外界的专家或管理顾问。为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见,可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问,针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效,作客观的分析与建议。  GE公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购,整个运行的过程全是透明的,任何公司的价格都在网上,全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应,一度对电子商务恨之入骨。尽管GE采购非常强势,但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律:供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中,当供大于求,求者为主;当供不应求,供者为主。GE逐渐摒弃传统的拼命压价采购方式,不再千方百计逼迫供应商让步,或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在,GE采用一种新的方式,常常自问“我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力?”不存在只有GE杀价的情形:在全球的供应链条上,GE大多时候只是其中一个环节,当GE塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商的供应商时,一样要面对他们的杀价;而最终消费者是一定要“杀”整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的,所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。自从GE在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后,GE从供货商那里得到的报价当年就下降了85%,扣除与协作商约定的共同分享部分,GE的成本约降低30%~50%,有的项目竟达到了60%。  联想投资3000万采用SAP公司的ERP软件后,在2000年初基本实现了ERP。在联想的ERP管理流水线中,总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小,杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为,所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼,除了沐浴在上级的目光中外,所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。  评估方式  采购人员工作绩效的评估方式,可分为定期方式和不定期方式。  1、定期方式  定期的方式是以人的表现,如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容。对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大作用,若能以目标管理的方式,即从各项工作绩效指标中,当选年度重要性比较高的项目中若干个定为目标,年终按实际达成程度加以考核,则能提升个人或部门的采购绩效,并且因为对事不对人为考核重点,比较客观公正。  2、定期方式  不定期的绩效评估,常以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定限期一到,评估实际的成果是否高于或低于10%,并以此给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对于采购人员的士气有相当大的提升作用,特别适用于新产品的开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。

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