［关键词］施工企业全面预算责任成本管理
成本管理的主要目的是降低成本，提高资金的使用绩效，促进企业利益最大化的实现，但是成本管理中出现的一般性问题比如重视程度不够、预测和执行脱钩以及管理手段落后等问题在我国施工企业中也普遍存在，同时在我国的施工企业中也存在一些特有的问题，下文主要论述了施工企业在成本管理中存在的问题，并指出了一些相应的解决办法。
施工企业的成本管理主要存在于贯穿于施工项目开始前、执行过程中和完工后三个阶段中，每一个阶段都存在特有的问题，并针对这个阶段的成本治理提出了相应的对策。
一、施工企业成本管理过程中存在的问题
（一）重视程度不够
各个部门、项目部和施工单位对各自的职责分工不是非常的明确，都认为财务部门是成本管理的主要部门，其他部门对成本管理的重视程度不够，只打自己的小算盘，有些管理人员受传统成本管理思想的影响，对成本管理没有摆到影响企业整体利益的地位上去，造成施工部门只重视施工进度，采购部门只重视某项目的原材料的余缺，管理部门只负责日常生产管理，财务部门只负责材料的支出和日常的记账和核算，表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政，每一个部门的工作相孤立，财务部门不清楚施工单位的实际支出和材料剩余，这样不利于材料的精确核算，容易造成资产流失；如果施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员的数量，必然会导致发生“磨洋工”现象而增加施工成本；技术人员为了保证工程质量，采用了成本颇高的技术检验措施，或者为了保证质量增加工程量，都会增加施工的成本；如果材料管理人员只知道按要求采购，不主动调查市场行情进行盲目采购，必然会使采购的成本增加。这些成本都是可以降低的。
（二）忽视全过程管理
成本管理是一个全过程的管理体系，从事前的预测到事中的执行控制，再到事后的反馈，每一个环节都必须经过严格的执行，但是在我国目前的施工过程中，成本管理过于重视事中的执行控制，将大量时间的经历耗费在凭证的审核、领用材料的数量、材料存量等方面上，这样的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用，但是随着市场经济的放开，商品数量和质量都比较多样化，这也就加大了成本管理的难度，因此只通过事中执行控制，不能够加大成本控制的强度，因此一定要加强成本管理的事前控制和事后反馈，但是由于对事前控制的重视程度不够，导致材料、人工的定价、设计的施工图纸出现了不合理的现象，想依赖事中的执行控制来起到成本管理的目的是远远不够的，另外在执行完毕后出现的问题不进行反馈上报，对下一阶段的问题阶段不进行纠正，往往错上加错，不对整个成本管理体系进行完善，也是施工管理企业成本管理出现问题的根源。
（三）财务人员能力问题
目前我国施工企业的项目一般是驻外，在基建过程中配备的财务人员的业务水平较高，侧重于日常的施工支出做凭证、做报表等，对施工过程中的成本管理重视程度不够，比如施工过程中购置的水泥等经过财务人员审核后应该立即入库，或者按照建筑工程进度进行领料，但是往往出现无所谓的态度或者因雨造成损失，这也就增加了施工建筑的成本，同时施工企业的财务人员在发现问题的能力上还很欠缺，不具有发现问题和分析问题的能力，因循守旧，持有完成自己这一任务的态度，缺乏施工企业的主人翁意识，从这一点上分析还是施工企业的责权利划分不严格，没有建立对财务人员的奖惩激励机制。
（四）审计工作的作用不强
成本管理不是一个独立的体系，审计在成本管理中也发挥着举足轻重的作用，成本管理中存在的问题依赖于审计工作的成效，但是由于我国对内部审计工作的不重视，造成内部审计的独立性不强，审计效果差，并且目前施工企业的内部审计侧重于会计凭证的正确性审计，实际和计划的差异性审计等，审计方法还沿用上个世纪的方法，对审计的范围不与拓展，审计的方法不予创新，视绩效审计为无用功、浪费精力，这都严重限制了审计工作对成本管理的促进作用。
（五）预算的制定效果不强
预算是施工的总体性指导，合理对有限的资金进行分配以保证工程执行的连续性和稳定性，不同工程阶段分配的资金数量不一样，同一个工程采用的工程程序不一样成本也会不一样，预算水平的高低会对整个成本管理的水平造成很大的影响，预算制定的不符合实际、太粗略，在实际执行过程中的随意性就会加大，就违反了预算的刚性原则，我国预算法规定已经做出的预算不能随意更改，但是目前我国施工企业在前期的预算编制上不细化、不严谨、不科学，完全依靠事中执行控制阶段发现问题并进行调整，这就会对其他工程的资金需求量产生影响，损害工程进行的整体性。
另外，我国施工企业在预算编制过程中忽视预算编制前的前期准备工作，介于预算管理水平对成本管理所造成的影响，以采购为例，施工企业在施工前要进行设备和材料的采购，并对采购成本做出成本预算，现在产品数量和质量良莠不齐，如果前期对市场物价和行情没有一个准确的调查和研究，就会在成本预算上造成错误，从而对整个企业的成本控制造成影响。
目前我国预算的编制往往倾向于资金的支出预算，忽视资金收入预算和绩效考评，施工企业的建设资金动辄几亿、几十亿，这么大量的资金流完全依靠自有资金很难达到，因此就需要向银行贷款，短期贷款的成本与长期贷款的成本是不一样的，由于目前忽视收入预算，在资金的筹措上就很难对成本做出评估，此外在预算编制过程中不注重绩效目标的制定，也是项目完工后相应责权利不能够分清的主要原因。
二、针对成本管理存在的问题提出的对策
（一）建立健全全面预算管理体制
施工企业的成本管理不只是在施工工地上进行进出料控制、凭单审核和降耗控制，不能够只将管理的重点放在施工中的过程控制，而应当进行事前预测、事中控制和事后反馈的全过程管理。
全面预算管理体制就是这样的一种管理体制，是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标［1］。
另外，成本管理有一个关键环节就是细化，每一个步骤、环节和过程的管理都要涉及到，但是又不能完全依靠执行过程中进行工作细化，这样不能够保证执行控制上的及时性，必须在执行前通过全面预算对每一项工作以及这项工作耗费的资金量都要进行细化，但是事无巨细，也要抓住重点，也就是成本费用的控制，这样就能够在工程开始前做到准备充足，在成本管理过程中做到有的放矢、有目的性。
（二）加强绩效评定，落实相关责任人责任
有一句话：花自己的钱办自己的事情，既有效果又节约资金，花别人的钱给别人办事，既没有效果又浪费资金。这也就点出了绩效管理的真谛，我们能够看到分级归口管理能够有效地将责权利落实每一个部门每一个员工身上，严格落实岗位责任制，但是前提是一要有一个详细的岗位划分，不同的人负责不同的岗位，给予其相应的权利，二要形成激励机制，制定具体的奖惩细则，将其公开化；三是要建立一套绩效评价机制，要达到什么样的效果、完成什么样的任务、怎样衡量任务的完成都需要一套完善的指标体系。
因此首先要对岗位进行细化，将岗位责任严格到人，落实到人，明确其职责权限的控制范围。
其次，为了促进员工降低成本，提高效益，必须对个人给予相应的物质奖励，并且将这样的奖励和晋升制度成文化、系统化，形成一套刚性的激励机制，提高员工责任意识，成文化是要保证奖惩机制的长期化，这样员工的思想意识上就会提高对节能降耗、降低成本提高效益的重要性认识，也更能将企业整体发展与员工个人发展统一化。
第三，要对成本管理的效果进行评估来进行激励，就必须有一套可以量化的指标体系，企业上经常用资产负债率来衡量企业的负债水平，净资产报酬率衡量盈利水平等，施工企业同样也可以运用这样一套指标体系来衡量。
（三）加强全过程跟踪审计，重视反馈信息
加强审计也是加强提高成本管理水平的一个途径，与成本管理和全面预算管理一样，审计管理也要重视全过程，通过加强审计来提高成本管理水平，要重视事前审计、事中审计和事后审计三个阶段，在事前，要加强对施工项目合同和其他有关的项目的科学性、合理性的立项审计，对与成本有关的定价和数量方面的合同严把审计关，争取从源头上降低增大成本的可能性，其次要加强全过程跟踪审计，对基建项目执行过程中成本耗费大的步骤和过程实施成本审计，从领料单、出库单和结余量等关键环节着手，细化审计，抓审计重点，最后要对工程结算方面进行审计，核对实际耗费与上报差异，防止虚报支出。
提高全面预算管理水平、绩效评价水平和审计水平是提高成本管理水平的重要切入点和着眼点，采用因素分析的方法对出问题的环节进行调整和完善，通过项目汇总归纳逐步完善成本管理体系，形成一个完善的绩效预算与审计相结合的成本管理体系。
参考文献：
［1］潘爱香，高晨.《全面预算管理—整合“四流”，创造“一流”》［m］.杭州:浙江人民出版社，2002.
［2］ 张涛.《管理成本会计》［m］.经济科学出版社.2001.8.
［3］ 陈靖.《全面预算在施工企业预算管理中的应用》［j］.2008.7.
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