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基于人岗匹配的人力资源优化配置模型研究

作者2021-10-01 19:48未知

  摘要:人力资源的获取不是简单的堆积,合理、高效的配置,是提高组织整体效能和获取核心竞争力的基本前提。为了减少组织在对人员进行配置时的盲目性、主观性,并增强配置时的反馈功能和指向功能,根据岗位的综合要求,建立人力资源的配置模型,帮助企业对人力资源的配置现状进行分析和调整,以最少的人力成本获取最大的组织效益。

  amit和schoemaker指出,如果许多资源对于众多成功企业都普遍具有重要意义,那么这种资源也只构成了企业成功的必要条件,而不是充分条件。即使两个企业拥有几乎完全相同的资源,他们的产出和企业发展也可能存在很大的差异。毋庸置疑,高学历、高职称人员代表了一定的素质和水平,资源的稀缺性不言而喻。但是一种不可忽视的现象是,一些企业虽然聚集了一大批高学历、高职称人才,但由于人才的配置使用管理不当,并未产生理想的预期效果。因此,企业在越来越重视对人才的获取和培养的同时,组织更应该重视怎样才能使人才发挥更大的效用,而不仅仅是人才的简单堆积。企业仅仅拥有企业所需的人才是不够的,要想获得核心竞争力,必须对人力资源进行合理高效配置,在充分发挥每个人潜力的同时,迅速提高企业的整体效能。

  目前人力资源优化配置研究方向有两种:一是着眼于能力的人力资本计量,从经济学的角度,通过人力资本的边际产出效应等理论给出入力资本价值优劣的标准,建立了人力资本价值的能力计量模型。这对测量人力资本的价值很有借鉴意义,但是此方向没有从企业结构和职位的要求出发,对提升企业的竞争力和组织效益没有提及,企业的可操作性不强,研究只停留在人力资本的价值计量层面。另一种研究了人力资源配置和提高组织效能方面问题,设计了双向选择模型和基于能力的人力资源优化配置模型,对企业的人力资源优化问题具有现实指导意义。但是前者在考虑人与岗位匹配的基础上,未能考虑组织成本的问题,人才层次的差异决定了其薪酬水平的不同,最优配置方案可能不只一种,可能造成人才层次较高的人在中等职位上,组织成本过大。而后者简单根据候选人的能力进行测评,一是能力包含了素质的各个方面,要从整体上对其测评,对测评人要求很高,必须全面了解候选人的各个方面情况;二是没有具体的指标做参考,对其测评具有很强的主观判断性;三是测评不具有反馈功能和指向功能。

  笔者在结合了前两者思路的基础上,建立了基于人岗匹配的人力资源配置模型。测评要素的提取结合职位的特点,参照职位说明书和直接上级意见,包含学历要求,经验要求,创新能力,决策能力,个性要求等各方面,并根据不同的职位分配不同的权重。测评要素的选取根据企业自身特点,要求能够尽量量化和具有指导性。最后的方案选择充分考虑组织成本问题,结合候选人的薪酬等级进行最优选择。

  设有n个需配置岗位的人员,记为e,/=1,2,…,n.,m个岗位,记为pj,j=l,2,…,m;由于一般情况下岗位处于竞争状态,候选人数往往多于岗位数,故假定n>m。参加人岗匹配测试,首先要确定岗位对任职人员的要求,我们可以借助岗位说明书提取测评因子。一个岗位的任职资格包括学历,工作经验,各方面素质、能力、个性要求,将岗位测评要素用集合表示为r=[r.,t,…,tn1。因为需配置岗位的人员层次有所区别,将组织内的人才层次分为了四种类型,即具有研究生以上学历或中级以上职称的人,具有本科学历或取得高级职业技术资格证书的人,具有大专学历或取得中级职业技术资格证书的人,中专、高中毕业或取得初级职业技术资格证书的人员对应的工资等级记为(/=1,2,…,n;k=l,2,3,4),通常r/1>rr2> rr3> r/4.

  员工根据自己的兴趣特长参加不同职位的匹配测试。因为不同职位工作职责的不同,对人员的综合要求不同,各测评要素所占的权重也就各不相同,

  为保证测评的有效性和公平性,员工的上级主管根据各岗位的测评要素以及对参加测试的员工各方面能力的了解情况对其进行测评,获得各人员在不同岗位上的测评分,记分方法同前,建立矩阵y。

  假设某5名员工甲、乙、丙、丁、戊参加a、b、c、d四个职位的配置。甲是第一层次的员工,其对应的工资等级为r,乙、丙是第二层次的员工,对应的工资等级为r22、r32,丁、戊是第三层次的员工,工资等级为r、r53。他们分别根据自己的特长兴趣选择参加了不同岗位的匹配测试,其测试成绩为:

  矩阵中行向量表示各岗位,列向量表示人员。第一行表示员工甲参加了a、b、c三个职位的匹配度测试。而对于职位d表现出无兴趣或者能力缺失。为了方便计算,我们做了如下假设:

  从分配方案可以看到,丙和戊对于岗位d是同质的,无论谁在这个岗位,对于组织的效益都是相同的。所以我们借助第二个约束方程,通过员工的工资等级考虑组织的成本问题。基于先前的假设,由第二个约束方程可得:

  1)此模型对人员与岗位的匹配程度进行定量分析,以求得到优化配置,但是这种定量分析是建立在定性分析的基础上的。模型中对岗位测评要素的选取就是定性分析的过程,测评要素的准确确定是测评是否准确的前提。组织应该根据每个职位的特点及要求选取合适的测评因子,并分配好权重。

  2)数学模型的最优解,就是一个优化方案,但就整体而言,优化的结果是否能达到理想的效果,除了测评的因子选择外,候选人员的测评过程也是相当重要的。这一点,可以考虑自评分和组织测评分的一致性或者相关性来反映。如果自评分和组织测评分的总得分及各要素得分的分布情况基本相同相似,说明对候选人员的评价是有效的,优化的结果是理想的。当出现较大的差异时,组织要分析出现问题的原因,一是看测评因子的选取是否具有代表性和理解一致性,二是针对出现的主观差异进行培训说明。参加测评之前应该就测评的方法,测评要素的选取理解,及测评中应该注意的问题对参评人及候选人进行说明。

  3)在测试结果矩阵中,比重因子p值的选取要看组织的层次及候选人的素质。如果组织的层次、候选人的素质较低,则候选人的自我判断能力一般较差,这时b的取值应该偏小,使组织测试成绩的权重较大,即1-p较大,保证测试的准确性。当组织的层次和候选人的素质都较高时,更多的尊重候选人员的意愿,b取值较大,一般0.5≤b≤l。在极端情况下分别取p=o或b=1。

  4)利用上面的方法优化组织的人员结构,有利于排除在人员配置中的各种人为干扰,体现了人与岗位的相互匹配及公平原则。并且体现了各岗位的综合能力要求,给各候选人的选聘、晋升指引了方向。但是,人力资源的配置是一个动态的过程,随着组织的发展,工作流程再造及相关政策措施,职位的要求也是不断变化的。该模型的建立以组织一个静态的基点为基础,不能体现组织动态的要求。这就要求组织的职位说明书和模型测评要素的选取要不断更新。组织也要根据所处内外环境,对组织的人力资源配置情况进行定期检测调整。

  5)组织还要对影响组织优化配置的因子进行分析,优化组织的配置环境。因子包括成本驱动因子、投资收益影响因子、战略导向影响因子、管理控制影响因子、文化影响凝聚因子等。

  6)人力资源的优化配置是一个系统的工程,除了人与岗位的匹配外,还包括组织机构的优化,职位的合理、高效设置等,这些问题也是值得企业关注的。

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