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人才流失问题研究

作者2021-09-30 18:02未知

  人才资源是企业的第一资源,企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争。对于一个企业来说,能否吸引和留住人才,有效减少人才流失将直接关系到企业的生存和发展。本文就人才流失对企业造成的危害、企业人才流失的原因以及如何有效得减少人才流失的问题进行阐述。

  “21世纪最宝贵的是什么?——人才” 2005年度冯小刚的贺岁片《天下无贼》中的一句经典台词成为今年最为流行的口头禅。的确,“治国安邦靠人才,成就事业靠人才,得人者昌,失人者亡”(注1),这是历史和现实反复证明的规律。

  在科学技术日新月异的现今社会,“商场如战场,得士则胜,失士则败,人才是关系到一个企业,乃至一个强弱兴衰的重大问题。”(注2)人才资源是企业的第一资源,企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争,然而人才流失问题却日益围绕着企业管理者,如何减少人才流失已成为人力资源管理工作中的重要课题,本文就人才流失对企业造成的危害、企业人才流失的原因以及如何有效得减少人才流失的问题进行阐述。

  人事部人事与人才研究所一项有关我国人才工作十大问题的研究显示:“目前已有来自14个的400多家世界500强企业在华建立了研发机构,其中以朗讯麾下的贝尔实验室规模最大,拥有科研人员500多人,其中具有博士、硕士学位的达96%;微软中国研究院的60多名研究人员中,20名有国外留学背景,40名是中国著名学府的博士;ibm中国研究中心的60多名研究人员全部具有硕士或博士学位。据报道,多家大型外资企业在京研发机构的投资已达10亿多元,相当于2002年北京市财政投入科技研发资金的总和。这实际上形成了外资企业争夺我国高层次人才的桥头堡。据统计:中国银行几年内流失人才4403人,其中六成以上流向了外资金融机构;近年来西部地区11个军工企业中,已有数百名高级人才被跨国挖走。”(注3)

  据《经济》载文说:“自改革开放以来,我国累计有2300万国内精英涌向外企,日前,来自央视的报道称:截至目前,我国已有58万留学生选择在海外创业立业。人才流失问题已经让国内诸多企业经营者挠头叹息。”(注4)

  由上可见,各行业优秀人才流动已是越来越频繁,在诸多企业领导者心中都有道难以逾越的界限,这就是“人才流失率”。不计其数的西方现代企业发展经验表明:“当企业的人才流失率超过一定标准,通常为3%至5%,企业就将进入危险地带,甚至将会导致破产与灭亡。”(注5)

  按照80:20理论,一个企业中20%的人员创造了企业80%的收益。因此,莫说一个企业人才流失率达3%至5%,若是这20%中的人员流失了1%,就会给企业带来巨大震荡。

  人才资源成本,是指“企业为获取人才,而对人才进行招募、选拔、录用、安置、定向以及培训等一系列过程中所支出费用的总和。”(注6)

  许多高新技术企业中的核心技术人员是企业的支柱,只要他们一离职,发展就会受到严重威胁。统计显示:“企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才,至少需花两个月的时间、四个月的薪酬代价才可能找到新的合格人选。此外,还要附加3—6个月的培训时间,新员工才能适应工作,并真正开始发挥作用。”(注7)由于核心员工的离职,企业原先花费在该员工身上人事安置选拔费用、培训费等均将付之流水,而再次招收新员工无形中增加了人事、行政、后勤等方面的工作,也无形中增加了企业成本。频繁的员工流动使企业的和销售等产生困难,企业无法奠定自己的人才基础,储藏人才资源,企业的发展也就很难得到保证。

  首先发生在人才流失之前,由于其对工作已心不在焉而造成效率的低下;其次发生在工作交接的过程之中,无论企业如何避免都会造成岗位工作经验、客户资源等在一定程度上的有意或无意间的流失;最后发生在人才流失之后,由于接替职位的人员未能充分胜任该职位而所造成的空缺损失。

  人才的流失往往可能刺激更大范围的人才流失,离职员工向其他在职员工提示了还有其他选择机会的存在,特别是当人们看到流失的人才得到更好的发展机遇或因跳槽而获得更多的收益时,留在原工作岗位上的人才就会人心思动,甚至以前从未考虑过寻找新工作的人才也会准备寻找新工作。

  企业人才流失将带走企业包括客户资源、商业及技术机密在内的无形资产,对企业产生巨大的杀伤力,同时企业的客户关系也极有可能因老员工的离职或对新员工的信任度不高而丧失。

  我国在正处于经济高速发展的时代,人才流动是一种不可逆转的趋势,下面仅就人才流动的各种原因进行分析:

  自改革开放以来,中国经济高速发展,人才市场的开放以及种种促进各类人才流动的利好政策的出台,使得人才流动加速,特别在中国加入wto之后,“外资企业与国内企业更公平地站在同一起跑线上,迫使中国被纳入世界经济发展的轨道之中,由于物资和服务市场的相互开放,从而使得人才市场和劳动力市场也在一定程度上相互开放。则开放的结果是:越来越多的跨国为了迅速占领中国市场,提高竞争力,将遵循人才本地化原则,不遗余力地抢夺国内各行业的优秀人才,从而使国内人才竞争进入白热化状态。”(注8)

  “您好!我想应聘贵的市场总监一职……”在四川成都某高科技企业运营总监余风的家里他正通过网上视频,与招聘单位负责人进行语音交流,通过一套简单的可视招聘系统,他和远在深圳的一家知名通信企业的招聘负责人见了面。这种场景将越来越多得出现在求职者的应聘过程中。

  国内的一家著名人才招聘网站最新开启了“网络视频招聘”,求职者不必奔波于各个城市,只要拥有一台电脑、一个摄像头和一个带麦克风的耳机,下载一个客户端软件,就可以实现与用人单位进行“零距离”接触了,且越来越多的用人单位也显示出对“可视招聘”的兴趣,用人企业和求职者不用“赶场似的”参加现场招聘会,双方都可以大大节省招聘成本和时间了。

  现代资讯业和交通手段的发达为求职者提供了方便、快捷、高效的求职及应聘渠道,求职者可通过手机短信、网络、即时通讯工具(如qicq,msn等)等手段足不出户即可查寻到自己有兴趣的企业情况,并有针对性得向企业递交个人资料。

  国内一些著名的人才招聘网站,如天虎人才网,前程无忧等,即时发布人才求职信息或企业需求信息,有效得架起了企业与人才之间的沟通桥梁,而 “猎头”的衍生,更快得加速了各行业高级人才的流动。

  当然交通事业的发达不得不提,交通工具的发展大大缩短了城市之间的距离,跳槽者可上午在原上班,下午就飞到另一个城市参加另一家目标的应聘。

  追求高待遇、高工资、高福利一直是个敏感的问题,人要生存必然需要资本,当温饱解决之后,还要追求生活得更舒适一点,那就只有靠钱才能满足。当觉得自己所拿得薪水与对所做的贡献不成比例,怀着人往高处走的想法,往往会去挑选能满足自己愿望和目标的新企业。

  “兴趣爱好和个性对一个人的工作效率甚至工作绩效有着决定性的影响。比如,一般说来个性开朗、随和的人适合从事团队活动,他们的行动往往具有主动性,因此与别人也有着良好的沟通。”(注9)若能清楚得了解自己性格,找到一份比较符合自己兴趣爱好的工作,那么就能充满热情地释放出全部的工作能量,即使开始不一定胜任这份工作,但最终会适应并会做得出色。而与此相反,出于某种目的,即使从事了一份在别人看来“令人羡慕”的工作,但也不一定能够做好它;久而久之,莫名的抱怨与工作的无趣,最终选择跳槽。

  出于个人方面的特殊原因 ,如个人特殊要求不能被满足,个人希望改变工作环境,家庭中其他成员工作地点有所变动,一些年轻人(如应届毕业生)想增作经验等。

  对于真正的人才而言,薪酬倒成为一个较其次的问题,他们所关注的是自身的长远发展,如何实现自己的人生理想,能够学以致用,对于这种人才,单纯的物质刺激已收效不大,他们需要的更高的职位,更大的挑战以及不断拓展自己的发展空间,实现自己的理想,因此一旦发现企业的发展步调与个人的事业发展产生矛盾,感觉企业无法满足自己的需求时,他们便会迅速得寻找新的,能够帮助实现自己理想的新企业。

  人都是有需求的,正如马斯洛的需求理论说的:“当低级的需求得到满足后还有高级的需求。”(注10)人总是在不断的进步中认识到自己的不足,并且不断进取的,有些员工在企业内的人事关系紧张,得不到上级的常识和同事的支持,对企业产生不信任感,感觉前途茫茫,不能发挥自己的特长,为了找一个宽松自然的发展环境,从而产生了想换一个地方的意念。

  企业主要领导者在用人问题上存在极大的雇用者与被雇用者的“主人与雇工”的思想观念,这在广东沿海,尤其是“珠江三角洲”一带特别严重。由于这种观念的作祟,也就形成了一种顽固的排外作风,凡属企业高层位置、重要职务都由当地人把持,尽管此人德才甚微但宁可这样也不让外来下海者有半点非份之想。在“珠三角”一带流行这样一句话:“对‘打工仔’,不论他有多大才,只能利用,不能重用。”这就是当今某些企业老板的内心真实独白,这种思想观念严重制约着企业大的发展,也是企业人才流失的主要因素之一。

  企业内部管理混乱,任人为亲,上司独断,刚愎自用,偏听偏信,下属的正确意见不被采纳,与员工缺乏沟通,听不得反对意见;内部人际关系不和谐 ,人事管理制度和福利管理制度不完善且不合理,无法为员工解决后顾之忧;工作程序僵硬,缺乏灵活性,工作条件恶劣。

  所提供的薪酬和福利待遇与同行业同类相比相差较远,使得企业的“综合引力指数”较低,无法吸引和留住优秀人才。

  目前众多企业普遍反映:企业中的一些能力较强,经验丰富的高层人才稳定性差,尽管企业采取种种制约措施和优待政策,但仍有一些人才在合同期内辞职甚至于不辞而别。反之,一些能力稍差者只要能基本适应企业工作,一般情况下他们不愿“跳槽”,也就是说,很多企业目前都存在着“该走的不走,不该走的却留不住”的人才流失问题,故人才不是被留下来的,因为留也留不住。企业只有创造良好的环境,希望员工们留下来,而不能依靠人为的“伎俩”,留人留不住心,企业只有首先把握自己,才能真正寻找到并留住属于自己的员工。

  企业管理者要有强烈的人才危机意识,企业管理者要居安思危,时时怀有一种人才危机意识,要注重营造以“人”为中心的企业环境,要承认人才不但是企业最重要的资源和核心竞争力的源泉,而且是企业活动的服务对象,要把员工看作是顾客一样以诚相待,而不是简单的雇佣关系,“在一定程度上实行民主管理,鼓励企业优秀人才加入到企业的决策中去,员工投入的越多,则企业的依赖性就越强,企业就会产生强大的凝聚力量,而最终的受益者还是企业,人才的流失是企业最大的损失,而控制人才流失,留住企业需要的人才是企业最大的成功。”(注11)

  “狭义的企业文化主要是指精神文化,即指支配企业及其员工在从事商品经营活动中,向自然索取、与社会交往中,共同持有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和。”(注12)良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证,因为企业文化能为科学合理的薪酬体系的顺利实施提供人尽其才的软件环境。实践充分证明:企业文化对企业竞争力的增强起着决定性的作用。

  对于而言,有效沟通意味着交流和理解,理解就意味着支持,而支持就意味着创造和发展,的领导层应善于沟通,善于倾听优秀员工的意见,才能及时掌握员工的动态和心理状态,充分发掘和利用其智慧,调动其积极性,为创造丰厚的收益。

  “惠普被称作“使硅谷诞生的”,年度收入增长率接近30%,他的经营者普莱特创造了一种惠普文化,即提倡量种对惠普的忠实、诚实守信,不张扬和恭谦平的人格特征。”(注13)普莱特首先以他自己的态度和行为为大家树立榜样,他将大约三分之一的时间花在视察世界各地的惠普分上,每到一地,举行非正式的 “咖啡恳谈会”和雇员谈天,回答任何一个雇员提出的问题,这些谈话的时间虽然短暂,但却起了强化诚实和勤奋的结果,而这些结果在他离开之后还会长久起作用。其次,他采取了措施,推行和提倡献身于的雇员制度。由于他的提倡,凡是忠实于惠普事业的人才都有可能被提拔到最高层。高科技人才的流动性是非常大的,可是由于在惠普这样的机制下,该管理层平均都有在惠普工作25年的经历,而这些人才每人都至少有一两个机会去别的,工资是在惠普的两倍以上,但他们都没有走,这一方面,说明惠普的企业文化机制对于持久地留住人才是大为有益的,另一方面,这些人都是企业文化的基础,又可以使的文化传统继续下去,使更多的人选择终身为惠普这一家服务,这对于来说无疑是一个巨大的无形财富。

  由此可见:“企业文化的建设对员工的激励作用是十分巨大的,在一个拥有良好企业文化的企业中,员工会无意识地接受影响,并进行自我激励和自我管理,企业经营之成功因素有许多,其中,人才对企业的向心力与忠诚度是十分重要的因素。”(注14)因此,企业经营者在经营过程中要时刻关注到企业内的人才是否“心向内弯”,不断强化上下沟通渠道。经营者还应该设法去培养自身的管理者魅力,改进沟通技巧,了解与人才谈话时聆听的重要。对人才人格及职业尊严予以尊重,更重要的是经营者应以身作则,信奉“诚实为最佳政策”。

  企业用人都想用有经验、有能力且学历和职称高,但对方的待遇、条件等要求却不太高的人。当然,作为企业,从心理学、行为学方面理解属正常现象,但世界上毕竟没有那么美妙的事情,企业领导者在用人问题上不妨做个换位思考,调换一个角度,站在打工者或应聘者的角度去理解企业人才的思维。

  企业应加强对人才的职业管理,实现人才个人目标与企业组织目标的协同发展。“所谓职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业的人才的过程。”(注15)实际上,加强人才的职业管理,是实现人才个人目标与组织目标相一致,从而达到组织最终目标的有效管理手段。只有个人目标与企业目标的协调发展,才能使员工安心的为企业工作,减少人才的流失。

  建立公平的薪金和激励机制。调查显示:“在行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导集团的企业通常不是行业中薪酬标准最高的,hay group几十年的研究证明:薪酬高低并不能完全决定人才的去留,有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少,而是因为给得不公平。”(注16)企业人员由于对薪酬不满而引发流失是比较普遍的。员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得其他某个企业为了挖人,许诺几十万乃至上百万的年薪;甚至远远超过老总的薪酬。这样的后果是,首先会严重偏离一个的薪酬曲线,导致无法制定出合理的薪酬政策。再者,是给自己戴上了手铐。对于企业来说,一个岗位重要的不是找到了一个多么优秀的人,而是一个更合适的人。“建立客观公正的绩效评价和激励体系,通过体系的运作,使每个人的工作业绩、工作态度、工作能力一分为二地得到客观公正的评价,是十分有利于人才稳定的。”(注17)

  企业要发展留人,则在制定发展战略目标时,应集思广益,听取和吸纳关键人才的意见和建议,让他们参与标的制定与实施,激励其努力工作、不断推进企业的改革。企业要有合理的薪酬待遇和福利制度留人,突出表现在两方面:一方面,对企业外部而言,要努力使人才的价值与市场价值相一致,与同行业同类人才价值水平相一致,使人才的贡献与所得的收入符合市场配置;另一方面,对企业内部而言,要建立健全各种规章制度,摒弃对人才论资排辈,求全责备的思想,努力促进能者上、平者让、庸者下的公平竞争,并拉大收入差距,使优秀人才得以脱颖而出。

  终身雇佣制度对员工各种补贴和退休金的发放,可以在一定程度上限制员工的流动,对于稳定企业的优秀人才具有一定作用,是企业稳定优秀人才的有效手段之一。

  现在,不少企业似乎患上了“人才投资恐惧症”,花不少钱刚培养出一个人才,也许不久就会另谋高就,这确实让企业叫苦不迭。“拒绝培训”是当下不少企业应对人才频繁跳槽的一个策略,但这无异于饮鸠止渴。个人的发展是高学历员工普遍关注的,而培训则是促进个人发展的重要支持手段。培训已越来越成为吸引、保留和开发人才的一项重要举措,因为员工都会认识到,在瞬息即变的现代社会,如果没有培训、没有获取新知识的机会,个人必将被社会、企业所淘汰。

  “美国零售业巨头沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的之一,《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,管理人员中有60%的人是从小时工做起的”,沃尔玛坚信内训出人才。”(注18)专门成立了培训部,开展对员工的全面培训,无论是谁,只要你有愿望,就有学习和获得提升的机会,因此沃尔玛的绝大多数经理人员产生于的管理培训计划,是从内部逐级提拔起来的,在看来,一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系,只要他肯学习并全力以赴,绝对能够以勤补拙。而在今日美国,零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本,各的员工流失率均居高不下,惟有沃尔玛是例外。

  人力资源管理最具挑战的工作就是把合适的人放置到合适的工作岗位上去。每个人都有长处和短处,一个人之所以成为人才是因为放对了地方,企业应重视和加强企业人才管理工作。

  股份期权制是指:“现代股份制企业出资者,按既定价格同经营者商定,在任期内由经营者按照既定价格获取本企业的一定比例的股票,收益延期兑现,并限制在一定时间后才能出售,有的企业还限制一次出售股份的数量,股份期权制能把经营者与出资人捆绑在一起,形成一种利益相关的关系。”(注20)

  股份期权制的最大优点是可以让经营者,也就是企业的员工,因为获得企业股票,成为企业的主人,如果企业经营好了,员工就可以获得成倍的收益,而企业经营不好,经营者就得不到预期的收益,这样就使员工经营行为长期化,使企业获得长期的发展。

  股份期权制的好处,就在于它能够有效地限制员工的流动,国营企业答应经营者的利益是一种期权,只有企业达到一定的业绩水平,拥有股票的员工才能获得预期的收益。而且员工所拥有的期权,不能无限制地在市场上买卖,每年只能处理其中的一部分,在此期间,员工退出企业,就自动放弃自己的权利,因此许多进入企业的人都愿意长时间得干下去,因为他们离开的损失太大了。

  股分期权制是一种两全其美的制度,对于员工而言,可以大大得提高收益水平,根据美国的《福布斯》杂志统计:“自从实行股份期权制,企业高级管理人员的收入在12年间增加了178倍,而工资水平只提高了1倍,对企业而言,则是由此获得了比较稳定可靠的经营人员,使企业的长期利益得到保证。”(注21)

  加强人才管理,就要善于发现人才辞职的先兆,将问题消灭在萌芽之前,人才产生辞职的念头后一般来说都会有一些征兆,要洞悉人才辞职和不满的真正原因,这是做好挽留人才工作的首要前提,同时不能太过重视金钱的作用 ,不能总是用金钱来表达对员工的赞赏和激励,因为金钱的作用是短期的。

  企业要与人才签订明确的合同,增强法律效应,如在对人才的教育和培训方面,就要完善教育培训资金的出资方法、服务年限、赔偿方法和金额等,增强人才的自身压力和责任感。对于掌握企业秘密、企业为之付出较多费用的跳槽人员,可以通过法律程序来要求进行赔偿。

  综上所述,人才流动是市场经济发展的必然结果,企业在人才流动中要避免不伤其筋骨,相反还要借此增强自身的管理水平和团队凝聚力,才是最积极和最佳的做法。“科技以人为本,企业以人为本”,企业管理最为关键的就是人才的管理,人力资源是企业最大的资源,企业只有尊重优秀人才的个人发展和提高,充分发掘人才的能力与潜力,给人才提供最好的发展机会和实现个人自我价值最大化的平台,才能以事业吸引人才,以企业美好的发展前景凝聚人才。

  (注1)俞琳(明)著 陈红 编译:《经世奇谋》,兰州大学出版社,2003年1月第1版,第52页

  (注5)琼.布朗尼克(美) 著 陈静 译:<留住员工的心>,中国商业出版社,2005年1月第1版,第24页

  (注6)刘仲康 主编 司岩 王以华 副主编:《企业经营战略概论》,2000年10月第2版,第312页

  (注7)徐哲一 武一川 主编:<人事管理十堂课>,广东经济出版社,2004年8月第2版,第121页

  (注8)徐哲一 武一川 主编:<人事管理十堂课>,广东经济出版社,2004年8月第2版,第13页

  (注10)费欧文 著:《牛津个人生涯设计》,中国城市出版社,2002年6月第1版,第143页

  (注11)张锐 高爱民 编著:<世界500强选人,用人,育人,留人完全攻略>,九州出版社,2005年3月第1版,第78页

  (注12)刘仲康 主编 司岩 王以华 副主编:《企业经营战略概论》,2000年10月第2版,第323页

  (注13)张锐 高爱民 编著:<世界500强选人,用人,育人,留人完全攻略>,九州出版社,2005年3月第1版,第159页

  (注14)琼.布朗尼克(美) 著 陈静 译:<留住员工的心>,中国商业出版社,2005年1月第1版,第307页

  (注16)琼.布朗尼克(美) 著 陈静 译:<留住员工的心>,中国商业出版社,2005年1月第1版,第216页

  (注17)张锐 高爱民 编著:<世界500强选人,用人,育人,留人完全攻略>,九州出版社,2005年3月第1版,第241页

  (注18)张锐 高爱民 编著:<世界500强选人,用人,育人,留人完全攻略>,九州出版社,2005年3月第1版,第272页

  (注19)徐哲一 武一川 主编:<人事管理十堂课>,广东经济出版社,2004年8月第2版,第147页

  (注20)徐哲一 武一川 主编:<人事管理十堂课>,广东经济出版社,2004年8月第2版,第211页

  (注21)徐哲一 武一川 主编:<人事管理十堂课>,广东经济出版社,2004年8月第2版,第215页

  6、 琼.布朗尼克(美) 著 陈静 译:<留住员工的心>,中国商业出版社,2005年1月第1版

  7、 张锐 高爱民 编著:<世界500强选人,用人,育人,留人完全攻略>,九州出版社,2005年3月第1版

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