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薪酬管理:试论人力资源管理的关键途径

作者2021-09-30 17:49未知

  网上有一则案例:a企业工作取得一定成效的时候,老板会给员工发放一笔上千元的奖金(大部分企业通用的激励方式)。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了,但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用,员工在领取奖金的时候反应非常平淡,就像领自己的薪水一样自然,并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时,老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加,员工们认为老板不重视他们的需求,给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多,这给企业造成了巨大的损失。看来,这样的例子非常多。人力资源的管理涉及人、财、物、事等非常之多,人力资源管理的方法五花八门,但都无法逃避薪酬的管理,现代企业离开了薪酬恐怕无法管理,只好关门大吉。

  市场经济在本质上是一种交换经济,当一位劳动者在为一个组织工作的时候,他之所以愿意付出劳动,是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下,我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。

  薪酬,即报酬体系中的经济性报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收人,其中包括薪资、奖金、津贴、养老金等,换言之,所谓薪酬就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收人以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收人来划分,可分为直接报酬和间接报酬。其中,直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励,而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。

  现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统,不但包括传统的经济性报酬,还包括非经济性的报酬,如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化,还是一种来自内部的心理强化来划分,可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬,而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。

  有关人力资源管理的定义,中外学者众说纷纭,r.sschule:认为,人事与人力资源管理在于透过各种管理之功能,促使人力资源的有效应用,以达成组织的目标。人力资源管理的工作内容和过程主要是围绕人力资源管理基本功能的实现展开的,即以岗位分析和设计为基础的招聘、选拔、培训、绩效考评、薪酬和激励等。人力资源管理的过程即薪酬体系的设计管理过程,薪酬体系的建立关系到人力资源管理的成败。

  一般认为,薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报,更应该成为战略目标和价值观转化的具体行动方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程,因此薪酬设计必须围绕管理流程进行。

  目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义,就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中,职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。大量案例表明,企业开始尝试可变薪酬制度,倾向于按业绩和竞争优势付酬,薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴,间接收人(福利)和一些非经济性报酬(心理收人)在薪酬设计中的地位越来越重要。如何设计薪酬体系呢,

  1)现代企业应尝试从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系,它是以人为基础的薪酬体系。当然职位薪酬体系仍然在保留,有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量的,如办公室的文员、秘书、清洁工等,有些员工的工作是可以衡量的,如一线的工人可以实行计件工资制,有些员工的工作甚至可以有能力指标衡量,如部门经理、营销部门经理可以实行年薪制。

  2)宽泛的薪酬体系。johne.torpman提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等统一起来,作为整个薪酬体系来考虑。而且,这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础,在投资和奖励之间实现合理平衡,以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时,没有企业敢进行尝试,后来为“美国薪酬协会”所接受,并逐步得到推广。这说明,非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。事实上这种体系也是有理论基础的。

  美国人本主义心理学家马斯络(maslowa)把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要,也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中,遇到经济人,就用工资加奖金的薪酬体系,遇到社会人,就用工资加晋升机会、心理收人等,遇到自我实现人,就用工资加生活质量等薪酬管理。

  所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。

  薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题,主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标,企业经营对薪酬管理的要求越来越高,但就薪酬管理来讲,受到的限制因素也越来越多,除了基本的企业经济承受能力、法律法规外,还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场,以及行业竞争者的薪酬策略等因素闭。

  1)薪酬水平。如何为现代企业设计一个合理的薪酬水平,这是薪酬管理的难点之一。在设计过程中要考虑企业自身的盈利情况经济能力,同行的薪酬水平、工会与员工的沟通情况、法律情况等,总之要确定一个合理的薪酬水平。当然在具体的实施过程中,也可以委托咨询,让他对企业采集数据,对企业作量化分析,确定一个薪酬范围,企业具体实施。

  2)薪酬结构。薪酬结构的倾向性也是现代企业薪酬设计的难点之一。如果说薪酬水平是一个合理性的问题的话,那么薪酬结构的设计事关公平性的问题。现代企业薪酬结构设计中,不同的企业薪酬设计的倾向性不一样。体力劳动密集型企业应以工资为主,奖金为辅,知识密集型企业应以奖金为主,晋升、进修为辅,一般企业应采用职位薪酬制。

  3)特别薪酬制。知识经济时代现代企业的竞争应转向人力资本的竞争,归根到底是知识人才的竞争。人力资源的管理就是人才的管理,就是如何招聘、选拔、培训、任用人才,这一切都以薪酬为支撑。现代企业不乏高薪挖人的案例,挖来的人才如何留住不被别的企业挖走,这就是学问。对于这些人才,设计这些特别薪酬制,让他永远留在企业为我所有。从工资、奖金、晋升、进修、社会地位、自我成就等方面满足他们的需要,这些人才就会留下来。

  4)千万不要忽视物质需要。当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时,很容易忘记金钱是大多数人工作的主要原因。有一篇综述报告概括了80项评价激励方式及其对员工效率影响的研究,其结论证实了这一观点:当仅仅根据情况来设定目标时,效率平均提高了16%;重新设计激励机制以使工作更为丰富化,率水平提高了8%一16%,让员工参与决策的做法,使率水平提高了不到1%,然而,以金钱作为激励却使率水平提高了30%。这一研究未必具有代表性,但他告诉我们,金钱物质因素永远是第一需求。

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