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集体的发展与个体的进步

作者2021-09-28 15:43未知

  如何有效地开发公共组织的人力资源,激发公务员潜能,提升工作效能,已是摆在各级领导面前的一个严峻的课题。各级公共组织都在孜孜探索,尽管理论上花样翻新,实践中高招迭出,但效果却差强人意。因为我们没有充分认识到公共组织的集体与个体的共生性,因而就不能有效地协调个体与集体的发展。

  共生是人类之间、自然之间以及人与自然之间形成的一种相互依存、和谐统一的命运关系。共生原理揭示了生命世界发展的动力源泉和发展机制。公共组织是由物质资源、资金资源与人力资源构成的共生系统。其各项资源之间,组织和个体之间都存在着共同的增长点,形成了互为因果、互利互惠的共生链,呈现出要素之间的共进性。

  1、共生单元。共生单元是指构成共生体或共生关系的基本能量和交换单位。对于公共组织而言,其中最为活跃,最具力量的共生单元是人力资源。公共组织与个体间共生能量的与再,主要通过能、势、功三个最基本的共生链来传递。

  能,即指物体做功的能力、本领。对于个体及其组织而言,能主要是指其对社会作出贡献的能力。包括个体的身体技能、创新能力,组织的统筹能力、装备保障能力、社会支持能力等。

  势,是指一切事物力量表现出来的趋向。“势就是状态之差,或者用数学上的语言来说就是‘状态梯度’”,就是决定力量发挥的状态和形势。对于公务员及其公共组织而言,它包含其所处的位置和具备的能量。包括其公共组织和个人在系统内的现存的与预期的地位、权力和影响力,以及它们的落差。

  统驭这三者的是“力”。力是物体和物体之间的相互作用,是改变物质运动状态的根本原因。能是力的静态存量,它有能量大小之别。势是力的动态存量,它有高低之差。功是力的结果存量,它有正负之分。能就象一个物体的质量,势就是其所处的高度,仅有能没有势是不能运动的,也就无法作功。势决定着引力的大小,相对于组织和人,它就是目标的吸引力,既因其对目标的需求而产生的动力。

  柳因 “把力量(froce)看作目标(g)价值(va)和人与目标之间的心理距离(e)的功能。而弗鲁姆(v•h•v room)的动力公式:动力=目标的价值×实现目标的可能性。

  著名心理学家马斯洛的需要层次理论认为:人的需求是一个由低向高依次递进的发展系统,一个已经得到满足的需求不再具有激励性了,一个人没有得到而且可能得到的需求才有有效的势差,才能具备激励力。由于“需求”总是人往高处走,“势”必然会水涨船高地跟进。因此,没有对发展进步的追求便没有势,没有势就没有了力。所以公共组织和公务员,总在逆水行舟,不进则退。

  共生能量沿着三条共生链在密度和维度两个方向增殖,推动了共生单元由量到质的发展变化。质变后的共生单元又在新的起点上,开始了新的循环。共生系统的两维性,使其呈现出既纵向上升又横向扩展的变化路径。经济学中的“加速原理”表明只要两个性质完全独立的行为之间存在相关联系,一方是另一方增长的原因,一方的增长就会导致另一方的加速增长。而另一方的增长又反过来带动自己的更快速的增长。集体和个体共生链的相干作用,使系统以加速度的运动,螺旋式地既上升又扩展,呈现出冰激凌模型。

  首先,加速度运动是矢量运动。只有同向的加速度才会增加其加速能力。因此,组织和其成员应该有同向的奋斗目标。

  其次,螺旋运动必须具有向心力。组织和个体之间必须保持一定的相互引力,以维持向心力和离心力的适度平衡。

  再次,圆周运动必须有加速度。圆周运动是加速运动,各个共生单元都必须保持一定的加速度。向心力与物体的质量和运动的线速度的平方成正比,与运动的圆周半径成反比。由于越上升其运动半径越大,其各共生单元的质量和线速度至少同比增加,否则就不能保持必要的向心力。

  随着共生系统的由小到大的发展,共生单元的“能”越来越强,“势”越来越高,“功”越来越大。使得其运动半径越来越大,速度越来越快,位置越来越高,就越发需要公共组织和个体两个不同的共生单元加力的方向一致,保持一定的向心合力,维持必要的加速度。否则,不是限制了系统的发展,就是破坏了系统的稳定。由于共生单元间的差异性,既有精英会扶摇直上,也会有弱者淘汰掉队。所以共生运动既是发展运动,又是淘汰运动。

  系统、社会系统、经济系统乃至自然系统都是公共组织的共生环境,都在时刻与公共系统进行着物质和能量的交换,时刻产生着熵变。普利高津熵的概念,取义于热量与温度的熵,其物理意义是体系混乱度的一种量化描述。著名的熵增定律表明,系统内部的熵总是在增大的,熵增使系统趋向无序;而如果系统能够不断地向外界输出正熵从外界输入负熵,会有利于系统总熵的平衡,则能促使其从无序走向有序。

  判定系统熵的性质的标准,是该熵与系统核心利益的切合度。公共组织,特别是组织,既来源于人民,又服务于人民,人民群众是其出发点和归宿。 因此,是否符合人民群众的利益,就是检验其熵的性质的唯一标准。当其与人民群众脱离时,就会出现正熵增,系统会向混乱无序演化;反之就会负熵增,系统就向稳定有序演化。我们现在虽然也搞内部投票外部测评,甚至是征求意见,但由于还是自我主导,又缺失强制性制度规范,所以尽管“民主秀”做了不少,真正外面的意见却进不来,进来了也消化不了;里面情况出不去,出去的也容易被扭曲,无形中把我们组织系统封闭起来,而封闭的系统是一定要熵增的。

  综上所述,共生组织系统的运行机理在于一个主题:共同发展;两个循环:内部组织与个体间共生能量的循环,内外熵的循环;三条共生链:能、势、功。其共生模型是:既上升又扩展的加速螺旋上升运动,呈现出冰激凌式的发展模型。

  1、以发展为基点,建立双向忠诚的共生生态。共生生态建设,首先必须着力于建设生命的共同体。共生的一方要以对方的发展为条件,为己任。其次,必须着力于共生能量增殖。我们必须破除系统内人事管理上的单一计划体制,建立必要的“市场机制”,才能畅通共生链,实现人尽其才,货畅其流,共生能量增殖的最大化。再次,必须着力于提升组织承诺度。meyer 和allen(1990)将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态”。承诺度的高低既关乎相互依赖程度,又关乎彼此贡献程度。而承诺度的建设,既要增强组织和个体的双向投入,又要提高通过付出所获得的效用的评价值和确定性。建立一个具有共同追求,既能双向忠诚又能人尽其才的共生生态,就为我们人力资源的改善打下了坚实的基础。

  2、以增能为核心,建立持续改进的学习型组织。组织的能,可以分为由装备、环境等客观资源构成的“不变能”,由知识、技能、素养、创造力等主观资源构成的“可变能”。只有可变能才具有创新能力,才具有能动性,才具有增殖潜力。不变能只能进行能量的转换。提升组织和个人的能,根本的是要开发人力资源,核心的路径在于学习。因为只有学习才能拓展和增殖人力资本。瑞万斯(revans)指出,一个有机体要想生存下来,其学习(l)速度必须等于或大于其环境变化(c)的速度:l≥c。

  一套文化:互帮互学、你追我赶和开拓创新的学习型文化。2、两套机制:激发学习力的激励机制,保障学习条件的保障机制。3、三套体系:素质能力的测评体系、人才发展的竞争体系和鼓励创新的支撑体系。

  3、以谋势为平台,建立稳步发展的晋级阶梯。势,有态势现状和目标指向两个密切相联的环节,分别为现实态和未来态。前者是基础,蕴含着现实的能量。后者是趋势,蕴含着可能的暴发力。两者落差的大小,决定着势能的质量。“‘差’,就意味着能量的聚集,有‘差’才有‘势’”因此,我们既要善于谋势,更要善于造势。谋势的主要手段,对于组织而言就是组织发展规划,对于个人而言就是职业生涯规划。它们都是基于现实态的分析,规划未来态的路径和格局。由于规划能谋划出两态之差,并清晰安排出实现路径,从而不但能有效地聚集能量,而且能够高效地暴发能量。这种由一个个规划而衔接起来的一段段的势差,形成了组织和个人发展进步的一个个阶梯,从而缔造了一步步发展之势。由于组织是个人职业生涯的载体,个人是组织发展的主体,职业是个人与组织的结合点。因此,两个规划必须相依相偎,互相促进。

  4、以建功为目标,建立充满活力的绩效增长体系。功就是贡献,是组织和公务员存在的价值所在。功绩的增长过程就是增殖过程。杰瑞和安•梅坎尼克的绩效结盟模型提出:建立“通过加强员工的成长和发展,来发展使员工绩效最大化的管理体系”,从而“为员工绩效的提高制定一个全组织的方案,使个体通过长期的发展策略获得丰厚的绩效的同时,提高组织的绩效――绩效结盟过程”。该模型设计了七步骤,确立了一个因功授奖,因奖促功的循环上升的绩效增长系统。整个体系的轴心和杠杆是“绩效”。它既联着输入和输出,又联着组织和个人。鉴于公共部门的绩效缺乏类似市场价格式的简单准确的信号机制,可测度性差,必须有科学的绩效评估机制。同时又由于公共服务的绩效弹性差,难以建立绩效和收益的直接关联,必须建立基于绩效的奖惩机制。所以,有效的绩效增长体系必须是以绩效为中心的,由绩效保障机制、评估机制和奖惩机制组成的有机体。

  5、以激活为手段,建立内外循环的耗散结构。封闭就不能与外界进行熵的交换,平衡就会是死水一潭。人力资源的有效开发,必须激活内外两个循环:内部的共生能量沿着共生链的循环,外部与社会(群众)熵的循环。这就要求我们:

  第一,坚持群众路线,建立开放的公共系统,激活内外循环。群众就是统驭公共系统熵变的主要参量,我们必须敞开怀抱与群众进行充分的意志和能量的交换,让这股源头活水源源不断的更新和激活我们的公共系统。我们不仅仅是要为人民服务,还要让人民主宰我们的服务,群众是我们真正的主人。要确认群众的最终评判权,干部的好坏要让群众说了算,工作的好坏要看群众满意不满意。

  第二,坚持竞争激励,建立非平衡的系统,激活内部循环。只有非平衡的“活”的结构,才是耗散结构。如果说计划和指令是平衡之根的话,自由和竞争则是非平衡之源。尽管有竞争就会有淘汰,但系统的离心运动必然会对人进行筛选和分层。只要能人尽其才,就达到了人力效能的最大化。建立系统内外的竞争激励机制,就是建立非平衡的公共系统的有效手段。

  6、以开发为使命,建立人力资源的专家团队。杰里.w.吉雷(jerry.w.gilley,ann maycunich)认为人力资源开发的使命是:“通过有利于学习和绩效提升的干预和变革倡议,促进绩效的提升和组织的发展,从而达到降低成本、提高质量、提升人力资本和增强组织竞争力之目的。”而要完成这一使命,我们必须对传统的组织人事工作进行深刻的变革:

  第二,组织上建立以发展型领导为龙头,以管理专家为骨干的管理队伍。建立开发型的管理团队,既要塑造发展型领导,更要培养人力资源开发的专家团队。淘汰擅长布道式的说教“读报纸的干部”。

  第三,方法上创立以共生为基础的人力资源开发机制。共生模型提示我们,有效的人力资源开发,必须是以发展为主线,通过内外系统的能量的交换,沿着能、势、功三个共生链,推进公共组织和个人相互作用、加速发展的工作机制。我们可以简单地概括为:一线两圈三链的人力资源开发模式。

  [2]【美】迈克尔.l.瓦休,黛布拉.w斯图尔特. 组织行为与公共管理.张斌涛等,译校.经济科学出版社,2004:58

  [3]【美】托马斯.c.谢林. 微观动机与宏观行为.谢静等,译校.中国人民大学出版社,2005:47

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