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浅谈供电企业人力资源开发与激励

作者2021-09-28 14:53未知

  论文摘要:随着厂网分开,电力市场竞争机制的日趋完善,21世纪中国电力企业将会面临更加激烈的竞争,而市场竞争的关键是人才竞争,供电企业要想赢得竞争优势,必须将人才资源管理从战术管理地位转向战略管理的高度,树立“以人为本”的管理观念,有计划地进行人力资源开发,建立一套完善的激励机制,以激发职工的潜能。

  人力资源是企业重要的资产和最有活力、最有创造力的资本。人力资源的重要性已逐渐超过物质资源、金融资源并成为企业的核心资源。而随着厂网分开,电力市场竞争的加剧,供电企业如何将过去单纯的人事组织管理转变为人力资源的有效运作、开发管理,挖掘和发挥现有人力资源的潜力,尽快建立适应电力市场发展的现代人力资源管理体系显得尤为重要。

  现代管理科学认为,企业必须具有四大资源,即人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。在这四大资源中,人力资源是最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源,或者人力资源开发、管理出了问题,即使有其他三大资源,也会失去优势,甚至变得毫无用处。但是如果一个企业具备优质的、足量的人力资源,没有资金可以通过借贷方式取得,没有厂房可以建造,没有设备可以添置,没有信息可以收集。也就是说,人力资源可以迅速转变为其他三大资源。而其他三大资源要转变为人力资源,速度较慢,决定因素颇多,有时甚至无法转变。

  管理学家托马斯·彼得斯认为:“企业和事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源来做好工作。”从这个意义上讲,供电企业要想全方位可持续发展,就必须开发好、使用好、管理好人力资源。随着改革的具体实施,厂网分离、输配分离、发电侧和售电侧引入市场机制、大用户可直接向发电厂购电等将会给供电企业带来新的压力、新的挑战和新的发展机遇。在新的压力、挑战、机遇面前,必须要有一批具有改革创新意识的高素质人才去做好各项工作,以使供电企业适应新形势,加快前进的步伐,从而实现供电企业可持续发展的需要。

  长期以来,供电企业缺乏人力资本运营意识,其人事管理主要以事为中心,讲究组织和人员调配,贯彻因事择人原则。这种人事管理方式过分强调人适应工作,重事不重人,把人看成被管理和控制的工具,不重视人才的开发利用,没有认识到人是一种宝贵的资源,是企业生存发展的关键所在,在这种情况下,人的主动性、积极性和创造性很难发挥出来。

  供电企业是技术密集型企业,“知识型员工”所占比重较大。“以人为本”的人力资源工作必须尊重员工的人格、重视员工的需要、开发员工的潜能,为各类员工提供施展才华的舞台。积极引导员工开展职业生涯设计,寻求适合自身能力特点的发展道路。将员工个人的发展愿景融于的发展战略,使员工的成长与企业的发展并列。供电企业应利用国有企业优势,发挥党委、工会、共青团的作用,在日常生活中关心每一个员工,用科学的激励技巧,挖掘每一个员工的潜力,使人力资源效益最大化。有针对性地采取激励措施,对不同的员工要采用不同的激励手段,对低工资人群,采取奖金手段,对管理、技术人员采取晋升职务、授予职称,尊重人格,放手让其工作。在员工获得物质奖励时,要增加精神激励因素,以激发员工的荣誉感和成就感。

  当前人力资源管理最大的问题是人才使用不当,因此企业应根据各种人才的能力、特长等,为其提供发挥其才能的舞台和尽情表演的机会。具体来说就要取消行政调配,实行竞争上岗,建立优胜劣汰的用人机制,激励员工发挥其才能。同时,还可开展绩效评价,运用科学方法和标准对员工工作绩效定期评价,建立能者上、平者让、庸者下的岗位动态管理机制,真正做到让“合适的人在合适的岗位上”。通过职位、利益、价值整合,使其达到最佳配置,使供电企业的人才层次、专业结构,从上到下适应新形势、新要求,在市场竞争中实现人力资源效益最大化。

  目前,供电企业比较紧缺电力市场营销、企业经营策划、财务管理、法律事务等人才,应通过外部引进和内部培训相结合的方法予以解决。同时,供电企业还应不断拓展员工成长的通道,开发员工的潜能。尤其要通过定期的轮岗锻炼、公开竞聘、专家评选、技术比武、技能大赛等,为员工提供施展才华、发挥潜能的机会,亦可从中主动地发现企业发展所需人才,从而确保班组和工区、县供电的人才需要。

  目前,供电企业想要的人进不来,不想要的人又出不去,其主要原因就是没有建立起企业与社会接轨的人才市场,企业人力资源与社会人力资源不融会贯通。为了增大企业用人空间,保持人力资本的活力,供电企业必须加快建立人力资源自由流动机制,即企业人力资源配置管理要市场化,企业人才的进出要通过人才市场进行流动。要建立健全竞争淘汰机制。通过竞争上岗和有效的考核手段,使优秀员工得到合理的待遇和更多的机会,使能力低、业绩差且不愿意改进提高的员工有岗位危机感,逐步推进或探讨优胜劣汰、末位淘汰机制,形成上岗靠竞争,收入靠贡献的良好的人力资源工作环境。

  工资是劳动力价值或价格的转化形式,是企业对劳动者付出劳动回报的货币反映。每个劳动者实得工资的多少都必须与职工个人的实际贡献挂上钩。供电企业从上个世纪90年代实行的岗位技能工资制,到现在实行的岗薪工资制,对职工的激励作用不是十分明显。当前加快供电企业薪酬分配制度改革创新,实行“按劳分配、按资分配、按贡献分配”的三位一体差别化薪酬激励体系已是时代发展的要求。

  (1)实行结构工资制。员工工资由财务性和非财务性报酬组成。可量化部分的财务性工资可设计为基础报酬、岗位报酬、技能报酬、奖励报酬,组成为员工的薪酬主体;不可量化的非财务性工资由工作环境和工作丰富程度组成,构成员工的薪酬环境,即员工结构性工资由薪酬主体和薪酬环境构成。

  (2)重视利用非财务性报酬。它是基于工作任务本身和工作环境的报酬。如工作的有趣性、挑战性、责任感、成就感、个人成长和富有价值的贡献,适当的地位、宽松的工作环境等。供电企业是薪酬水平较好的企业,员工的知识层次较高,员工在财务性报酬取得后,更多地需要非财务性报酬的满足。如一些员工希望有规范的考核晋升体系、有更多的成长和参与企业决策机会,有更大的工作自由权限和多样化的工作方式等。因此,企业在激励报酬设计上,要针对不同岗位、文化、爱好,充分利用非财务性报酬,通过各种工作制度和方法,如丰富和增加学习、成长与负责的机会,让员工从中得到满足,从而提高员工对企业的忠诚度,推动企业的快速发展。

  (3)实行薪酬动态调整,使薪酬发挥常态激励作用。根据绩效管理体系,每年定期对员工工作表现进行优良、中、差评定,根据考核评定,决定其薪金增长或降低制度。根据企业经济效益增长快慢和企业所处的生命发展周期,动态调整员工报酬增长幅度,注意做好企业效益存储,以备效益滑坡时保证企业有足够的发展后劲。

  绩效考核和薪酬体系是人力资源管理实践中至关重要的环节,定期考核员工绩效,促进实现企业和个人目标。将员工的薪酬和工作表现挂钩,确定员工合理的劳动报酬;将工作表现和员工培训与发展挂钩,确定开发培养对象、内容,也是确定员工提升晋级的重要依据。目前实行的岗薪工作制,虽然简化了工资结构,但酬劳差距不大,存在着在同一岗位上学历不同、技能不同的人拿一岗薪工资标准的现象。客观上没有区分开不同人才的价值,挫伤了员工的工作积极性和创造性。因此,要想真正实现按劳分配、按贡献大小分配,就必须建立有效的绩效考核机制,通过对全体职工的德、能、廉、勤、绩多层次全方位考核,奖优罚劣,进一步提高职工的工作积极性和创造性,引导员工重视个人能力的提高和发挥,更好支持企业人才战略的实施。

  绩效考核可采取上级考核下级,下级考核上级,员工自我考核,外部人员考核内部人员,多方人员共同考核的方法进行。要坚持公开和客观公正原则,多层次、多渠道、全方位评价原则、绩效评价经常化原则、制度化原则,对员工德、能、勤、绩进行全面评价,并按每个人才的不同价值及其给企业所作的不同贡献给予不同的酬薪。通过公平、公正的绩效考核体系,营造积极上进、朝气蓬勃的氛围。

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