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内部控制指引应用探索

作者2021-09-28 14:33未知

  提要企业内部控制配套指引发布之后,如何将指引的内容落实到企业管理中去,成为企业管理者必须面对的问题。本文从财会、审计部门参与内部控制体系建设的角度出发,论述如何在企业人事管理活动中体现人力资源应用指引的控制要求,并分析相关影响因素。

  2010年4月,财政部、审计署等五部委联合发布了《内部控制配套指引》,根据配套指引的精神,在未来的企业管理活动中,财会、审计部门的业务范围将随着指引的发布进一步拓展,在未来的工作中将越来越多的参与到企业内部控制体系建设和应用中去。因此,财会、审计人员只有及时了解各业务领域的管理知识,熟悉内部控制的相关要求,才能在内部控制体系建设中提出具有建设性的意见或建议。

  “人力资源是促进经济社会发展的第一要素”,基于这样的理念和实际情况,五部委从优化内部环境的角度出发,将人力资源单独立项,制定了《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》。本文认为,根据施行配套指引的时间安排,各上市及非上市大型企业应尽快建立并完善本单位内部控制体系,尤其是人力资源制度和机制的建设,这是企业提升自身管控水平,在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。本文重点阐述了人力资源指引的具体应用,并分析了影响应用效果的因素。

  (一)制定指引的目标。旨在促进现代企业重视人力资源建设、不断优化人力资源布局,形成科学的人力资源管理制度和机制,全面提升企业的核心竞争力。

  1、人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全,可能导致企业发展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。

  2、人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善,可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和机密泄漏。这一风险侧重于企业的专业技术人员,特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员。

  3、人力资源退出机制不当,可能导致法律诉讼或企业声誉受损。这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。

  1、人力资源的引进与开发。从量上看,人力资源的引进要依据年度人力资源需求计划;从质上看,人力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素质;从层次上看,人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工。

  2、人力资源的使用与退出。良好的人力资源使用机制,可以促进企业员工队伍充满活力,保证员工连续的职业生涯,使员工队伍持续保持优化状态,理性对待人力资源退出,致力于促进企业人力资源系统良性循环。

  已上市的和大型企业应在已有的人事管理制度基础上,根据指引中的要求进行完善,建议重点从以下方面加强人力资源制度和机制建设工作:

  (一)制定人力资源规划。致力于长远发展的企业,必须根据企业的发展战略制定相应的人力资源规划作为支撑。规划的主要内容包括:企业人力资源现状及分析、拟配置员工总量及各层次(专业)员工比例、员工薪酬水平及增长计划等;依据规划制定年度人力资源需求计划、薪酬计划、培养计划,以及配套的工作方案等。

  (二)建立岗位工作标准。根据人力资源规划,建立岗位工作标准体系,以规范企业招聘、培训、考评等管理活动,促进人力资源管理的信息化建设,主要内容包括:岗位名称、编号、级别、直接主管、任职资格、工作内容、职责权限、考评标准、验证文档等。所有员工都应熟知自己的岗位工作标准,并自觉遵守。

  (三)员工的分类与管理。根据企业的经营需求,将人力资源分为高级管理人员、专业技术人员和一般员工三个层次。每个层次对应不同的管理方式,如对于作为企业发展动力的专业技术人员尤其是核心技术人员,应充分挖掘企业内部资源、吸引外部资源,人才引进不仅要满足企业当前经营需要,还要建立人才储备机制;注重技术人员的职业培训,并进行职业生涯规划,最大限度地调动员工的积极性和创造性。

  (四)建立考核指标体系。根据员工的分类和管理要求,建立以绩效为核心的考核指标体系,如以销售业绩和货款回笼为考核销售人员的主要指标,以关键行为表现和项目完成情况为考核技术(管理)人员的主要指标,以劳动量和产品质量作为考核人员的主要指标等,考核结果应作为员工薪酬水平、职务调整、职业教育、续聘或解聘的主要依据。

  (五)设立定期轮岗制度。为保持员工队伍的合理流动,应对部分关键岗位设立定期轮岗制度。以培养人才、防止舞弊为原则选择轮岗范围,如从事销售、采购、工程、财务等业务的人员,轮岗方式应考虑业务的相关性,以跨部门轮换为主;轮岗周期应考虑业务特点,以2~4年为一期。轮岗经历应作为职务调整的重要依据。

  (六)评估政策执行情况。为总结经验、查找不足,企业应在年度终了前,对本年度人力资源计划的执行情况进行总结,比照人力资源规划目标,评估各项人事政策的执行效果。总结与评估工作必须有各部门的广泛参与,如召集各部门进行集中评议、人事部门对各部门进行调研、向基层员工征求意见等多种形式。通过总结与评估,为人力资源政策调整提供依据。

  (一)决策者对指引的态度。决策者本身是指引中所列控制活动约束的主要对象,人员的选聘、人才队伍建设、设立考核指标体系、实行定期轮岗等控制内容,都需要首先由决策者严格遵守并始终如一地执行,起到表率作用。如果仅是了解一下内容或选择性的将指引内容应用于实际工作,都将使企业难以达到制定指引所期望的目标。

  (二)企业文化和员工观念。不同的企业有不同的文化,每个员工都有独立的思想,在指引发布之前,大家早已经熟悉的管理模式和工作习惯可能与指引的要求并不一致,甚至存在冲突。比如,指引中制度化的轮岗要求,与实际工作中各种原因的调动之间存在根本的差别,企业如何建立并实施定期轮岗制度,员工是否理解轮岗的必要性,都将决定指引应用效果的好坏。

  (三)实施控制的管理成本。任何一项控制措施都要付出相应的成本,企业应结合经营规模、盈利水平等情况,在不违背基本控制原则的前提下,本着成本效益原则落实指引内容。如与员工签订保密协议、约定竞业限制期限时,有可能要增加员工的薪酬,这就需要对员工从事工作的秘密程度或技术等级进行区分,在保证企业经营安全的前提下,根据承受能力选择适当的签订范围。

  无论从宏观还是从微观角度,人力资源都是最活跃的、最有创造力的因素。一个企业的经营成败,很大程度上取决于人力资源。随着《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》的发布,我们有理由相信,企业的管理者会更加重视人力资源制度和机制的建设,人力资源管理水平将会有质的飞跃。

  [1]中华会计网校编著.新企业内部控制规范及相关制度应用指南.人民出版社,2008.12.1.

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