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简论电力企业人力资源管理存在的问题原因与对策

作者2021-09-28 14:19未知

  在知识经济时代即将来临,社会主义市场经济迅猛发展的当代中国,加强企业人力资源管理意义特别重大。对于具有特殊优势的电力企业,加强人力资源管理,增强企业活力,提高企业经济效益和社会效益更是具有特别重要的意义。所以,本文拟结合本系统工作实际,运用所学经济管理专业知识,对目前我国电力企业人力资源管理过程中存在的问题、造成这些问题的原因与加强电力企业人力资源管理的对策等问题作一些初步的探讨和研究。

  据国务院发展研究中心估算,目前国有企业冗员比例至少已达20~30%,实际情况甚至更高。国有电力企业恐怕不会例外,而最可怕的还是大量存在的“隐性失业”现象。面对wto和电力新技术、新设备的大量涌现,供电企业员工因自身素质所限难以达到新要求,势必出现非专业性、缺乏技术专长的岗位存在富余,而专业人员和优秀管理人员则存在着短缺。

  社会主义市场经济的本质要求是通过市场实现资源优化配置,通过资产优化达到劳动力配置优化。然而,电力企业目前的现状是:部分资产结构僵化、运转不灵,甚至闲置,不能发挥出应有的作用,资产闲置多,劳动力富余自然也多,它们互为因果,形成了恶性循环。

  计划外临时工是计划经济的产物。如果说企业没有富余人员,大量使用临时工是最经济的手段,而电力企业内部既存在着相当数量的富余人员,却又有相当数量的临时工与之并存,显然不经济、不正常。比如:环境好、工作轻松的岗位存在着富余,而苦、重、脏、累岗位由于人员短缺又大量使用计划外用工。这种并存的局面导致企业出现了动口不动手的“贵族”工人,甚至是“工头”,人浮于事,严重影响着企业高效率、快节奏的发展。

  企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制,也是产生冗员现象的原因之一。目前的供电企业,管理部门多、管理人员多,且职能交叉,效率不高,而一线员工吃紧,技术人才缺乏,若不能在现有劳动力基础上平衡调剂解决这个问题,革除弊端,“减员增效”就难以落到实处。

  对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够,没有树立正确的人力资源及人力人力资源管理的观念。传统观念认为,人力开发靠教育和培训,教育和培训的投入是一种单纯的支出,而不是投资。我们必须改变传统观念,从根本上解决对教育的认识问题,注意发挥学习对人的素质的提升功能,把学习作为提高职工素质和经济效益、谋求企业发展的重要途径,从长计议,舍得投入,加大对职工的培训力度,让职工业务素质切实得到提高。从笔者所在实际情况来看,广大职工的求知愿望是比较强烈的,但学习的方式往往以“自学”为主,这多少带有自发性,与企业的实际难免脱节,需要企业在抓好人才规划的基础上,加强针对性培训,包括选送优秀职工脱产进修等。人力资源是企业的战略性资源,企业的其他资源都是人力资源的附属资源。最好的、最优秀的人才是免费的,因为他们为企业创造的价值完全掩盖了企业付给他们的报酬。相反,不好、不优秀的人才是非常昂贵的,因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题,他们给企业带来的潜在损失远远大于他们为企业创造的价值。

  目前,我国的电力企业对员工的管理仍然是以身份管理为核心,主要表现为:一是员工身份分为“干部”或是“工人”,且是“先天的”,在进入企业前就由相应的“资格”决定了。二是员工身份分为“主业员工”或是“招聘员工”,在相同岗位上做相同事其工资待遇却不一样。这种将没有本质区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象不利于人力资源的整体开发、管理,不利于调动全员的积极性。

  缺乏科学的绩效评估体系。现在,大部分电力企业的绩效考核仍然在沿用行政、事业单位工作人员年度考核制度,企业里不论什么专业,什么层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式,考核结果与员工的实际使用难以挂钩,不利于调动员工的积极性,操作不好反而会影响员工的积极性。

  目前我国多数电力企业对企业文化建设重视不够、投入不足。它们并不是真正懂得搞好企业文化建设也是提高职工文化品位和综合素质,开发人力资源、提升企业形象的有效途径。搞好企业文化建设,将电力企业办成一个学习型、创新型的企业,就会在企业内部,产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发组织成员的创造热情,从而形成一种激励环境和激励机制,使人力资源发挥潜力,为企业经营管理产生积极的效应和内在动力。

  转变传统人事管理观念,树立现代人力资源管理理念,是加强电力企业人力资源管理的重要途径和手段,也是一种前提性的对策。为此,在企业发展实践中严格遵循以下基本原理开展人力资源管理。

  第二,能级对应原理:不同能力的人,其在企业中的责、权、利应有差别,合适的人放到合适的位置上。这便是我们通常进行的职位分类工作,在职位分类完成之后,一个系统的人力资源部门还需要进行的是工作分析。期间,工作分析提供了用谁做、做什么、何时做、在什么地方做、怎么做、为什么要做、为谁做的信息,从而形成职位描述等相关的文件。

  第三,系统动力原理:通过一定的方式激发人的工作热情,包括物质动力(物质的奖罚)、精神动力(成就感与挫折感、危机意识)。这个就是我们常讲的绩效考核机制,从x理论到y理论到现代的人本管理理念,无不是为最大限度发挥人员潜能而发展的,至于本原理如何运用,将在后续文章中进行专门的研讨。

  第四,反馈控制原理:人力资源管理中的各个环节是相互关联的,形成一个反馈环,某一环节发生变化都会产生连锁性反应。这个原理的利用便在于如何建立企业内部的沟通机制,比如说组织进行内部员工满意度调查,这便是一件上到企业最高领导、下到基层员工的一个全面的工作信息沟通过程,通过这个沟通过程,可以系统做出宏观发展战略、经营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等方面的评价。

  选人用人是搞好企业人力资源管理的第一关,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度,并通过实实在在的实施,选拔和使用到与所需岗位相匹配的优秀人才,才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。

  公开就是对于所需要的人才,既要善于内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时,要拓宽用人渠道,敢于打破单位、行业、地区界限,增加透明度,为各类不同的人才提供和创造发展机遇。

  平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”,只要符合招聘的岗位要求,具备基本的学历、资历和工作经验,就都应该让其应聘,为其提供参与的机会。

  要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人,必须做好工作分析,岗位评价,制定岗位说明书和岗位规范等基础工作,同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容,这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

  企业要想有一个高效的运作机制,必须要相应地建立一套适合本企业特点的组织体系和岗位设置,也就是要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚,权限使用清晰。要真正做到这些,必须把握好两个关键,一是员工的能力要与岗位要求相匹配,二是有效地放权。

  员工能力与岗位要求相匹配,就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应,使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时,使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调,使企业整体获得最大效益。通常,岗位匹配有以下几种情况:一是员工能力与岗位要求一致,留住人才的可能性大。二是员工能力大于岗位要求,人才流失的可能性最大。三是员工能力小于岗位要求,被动离岗的可能性最大。四是员工能力略小(大)于岗位要求,培训后,人才保留的可能性大。

  在企业人力资源管理中,绩效考核是对企业员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从企业的经营目标出发,用一套系统的、规范的程序和方法对员工在电力服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据的评价,并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于企业经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此,在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准,同时在实施考核中做到公正操作,对事不对人,并能将考核结果面向所有的被考核者公开,并及时做好反馈沟通工作。

  当前,电力企业在实施绩效考核中,重点是要针对一线工人、专业技术人员和管理人员等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标,根据行业特点,把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素,并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据,通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

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