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人力资源对企业绩效的影响

作者2021-09-27 17:45未知

  摘要:随着时代的发展,绩效管理在企业经营管理活动中占据关键地位,是全员参与的目标管理。科学有效的绩效管理对于防止人才流失发挥着重要作用。众多企业管理层开始越来越多地关注人力资源对企业绩效的影响。把握好人力资源管理对企业绩效管理的指导原则,充分发挥人力资源管理对企业绩效指导的最大作用,显得尤为关键。

  新时期企业的发展,充分认清了人力资源对企业绩效的重大意义,特别是进入经济高速发展的高速时代,人力资源管理对绩效的影响越来越受到、企业高层领导的高度重视,所谓“绩”就是数量,所谓“效”就是贡献或增值程度,绩效就是活动在一定时间内完成的工作量,是一个经济学、管理学概念,有别于以前对工作成绩的考核单纯认为工作任务的完成情况当作工作成绩的观念。

  人力资源绩效管理体系以绩效考核为主,还包括计划、回顾、评估等几个步骤,通过绩效管理,企业可以引导员工行为,并以监督考核的方式提高企业员工的工作效率和创新能力,最终实现企业效益的增长和提高。建立企业人力资源绩效管理系统时需要秉承正确的绩效管理观念。

  首先,要认识绩效管理的深刻内涵。绩效管理体系与简单的绩效考核不同,强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段,综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。认识到绩效管理体系的内涵,必须树立起正确的绩效管理观念,在许多企业中,绩效考核仅仅是薪酬奖励的一种评估形式,这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分,其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价,所以要突出考核的过程性,并不足单纯地重视“员工薪酬”这一结果。

  其次,在绩效管理体系建立的过程中,要重视公平性。由于绩效管理的最终目的在于企业收益增强,员工效率得到提高,所以在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性,避免因不公正行为影响员工的积极性。这种公平公正的观念,不是体现在薪酬上,而是在物质奖励、精神奖励以及职位提升上,这与员工的利益是直接联系在一起的,只要把握公平的观念,就将激发出员工无穷的激情和潜力。

  最后,要建立人性化的绩效管理体系。虽然建立了一套制度,但是工作中的变化是突然性的,绩效管理的具体办法不能完全估计到这些可变因素,因此许多苛刻的条文制度将引起员工的不满,造成负面影响。只有在人性化的观念下,将“以人为本”贯彻到具体工作当中,使员工意识到其作为人力资源的优越性,有利于员工个人才能最大程度的得到发挥。

  一些国有企业虽然每年也招收了很多新员工,但是同时每年也流失大量的老员工,这些多流往民营企业,具体分析起来,其根本原因在于员工未能产生对企业文化的认同感和企业归属感。每个企业必然存在企业文化,企业文化不论其外显的制度文化和行为文化、物质文化如何,它最终都是由内在的、特定的企业核心价值观念所决定的。当一个新员工进入企业的时候,他首先面临的就是对企业文化的适应和融入问题。其核心,就是他能否建立对企业文化所蕴含的企业核心价值观念的认同感,从而才能产生对企业的归属感,也就是“家”的感觉。员工之所以选择“离家出走”,从根本上说,就是没有能够建立对企业核心价值观念的认同感,从而也谈不上归属感。

  从社会学的角度看,认同感与归属感是基于双方利益背景的共识而建立的。企业存在的首要理由是“盈利”,企业因盈利所以得到生存并发展,企业和企业雇员之间是一种利益共存体的关系,正如企业招聘一个员工的原因是因为期待员工能够满足企业的需要一样,员工之所以选择应聘这家企业,首先不是由于企业需要他,而是因为他期望企业能够满足他个人的需求。企业希望员工为企业创造价值的前提。就是要能够让员工意识到:

  “只要我努力奉献于这家企业,企业便能够为我创造个人期待的价值”。促成这种归属感与认同感建立的责任主体首先是企业,而不是员工。从企业管理的角度看,不能“守株待免”的期待员工主动适应企业,而是企业必须主动的帮助员工融入企业文化与企业核心价值观念。这便需要企业必须了解员工的需求,并且把员工需求整合到企业目标愿景中。

  “全员参与”的绩效管理体系可以实现员工需求与企业目标的整合,从而为建立员工对企业价值观念的认同感和归属感提供制度保障。譬如,在绩效计划的制定过程中,管理层能够征求员工的意见,员工参与目标制定,从而使员工认同企业绩效的目标;在绩效过程控制阶段,通过持续双向沟通,实现员工自我控制的过程,其实就是不断使员工融入企业价值观念的过程;绩效考核等反馈控制阶段,就是员工通过绩效反馈体系,实现自我调整和自我成长的过程。当完成一个绩效管理的闭环运作后,员工全面参与企业目标的实现,也就逐步建立了对企业价值观念的认同感和归属感。

  一是坚持优胜劣汰,对选拔聘用和收入分配进行动态管理。将优胜劣汰的人力资源管理竞争法则引入企业绩效管理工作领域,就是要让客观标准在选人用人过程起基础性作用,变“伯乐相马为“赛场选马”,变“人选人”为“标准选人”。按照人事制度改革的方向,拓宽“上”的渠道,逐步扩大竞争上岗的范围,公布任职条件和任期目标,通过公开报名、考试答辩、群众评议、组织考察、党委审定产生人选。然后按规定程序予以委(聘)任;在实行任期制、试用制的基础上,建立末位淘汰制,疏通“下”的渠道。对综合考核处于末位的,实行警告整改或严重者辞退,以竞争的方式建立退出机制:紧紧围绕扩大民主这个重点,坚持民主化的基本取向,进一步完善民主推荐、民主测评等一系列制度,体现选任的动态原则;建立动态的收入分配制度。坚持以岗定薪,岗变薪变,收人与业绩挂钩,让竞争来优化人员配置,调整人才资源的存量结构。

  二是坚持发展的观点,完善动态管理过程中人力资源考核体系。第一,科学设计注重实绩的考核标准。不仅要看其对党的基本路线和新时期企业发展方针的态度如何更要看实际贯彻执行的成果如何,即将实绩作为考核的主要依据。设置各类各岗人员履行职责的实绩标准。由于不同类别、岗位、层次人员的职责性质和工作难易程度不同,在实绩标准设置过程中要做到共性和个性相结合,对每个岗位上的人员从专业素质、组织领导、完成任务、群众威信等方面,制定不同的标准。第二,协调运用定性和定量的考核方法。必须定性与定量相结合。如在考核的基本要素上,可设置基本学历、任职经历、专业培训经历、专项考核成绩等具体指标;在工作实绩上,可把完成日常工作任务和急难险重任务等情况列为量化指标;在群众的公认度上,可把民主评议的得票率作为量化指标,等等,达到项目标准的定性和定量互补,避免“数字出成绩”的现象。第三,全方位运用考核结果。考核的目的和积极作用在于对考核结果的正确运用。建立规范的人力资源考核制度,将考核结果的运用摆到重要位置。一方面是要将考核结果与广大员工职务和薪酬的升降、调整结合起来,以真正实现能者上、庸者下;另一方面是将考核结果与奖惩结合起来,以鼓励先进,鞭策后进。

  三是坚持“两个转变”,加强员工工作的动态监督。要坚持“两个转变”,“两个转变”,就是变事后监督为事前、事中、事后监督相结合,强化事前、事中监督;变被动监督为主动防范,把监督寓于员工教育、选拔任用、管理的全过程。做到“两个转变”就要以多元化、合理化、可行性化为着力点,建立全方位的员工监督制度体系。不断完善多元化的监督制约机制。健全巡视制度和检查通报等制度,强化上级组织监督;实行员工识别评价、决定、监督三权分离,形成用人上相互制衡关系;按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则,健全领导班子在用人上的决策程序、议事规则和工作制度,强化班子内部监督。健全选任员工通报制度、听证制度、群众质询制度、制度,强化群众监督:要不断完善全程化的监督制约机制。健全领导干部选任工作责任制,领导干部选任工作全程监督制度和绩效考核评估制度;要不断完善刚性化的监督制约机制,把各项监督制度逐步以法定的形式固定下来,并以罚则明确界定用人失察失误责任追究,促进管理工作不断走向科学化、系统化和法治化。

  四是主动适应动态管理要求,建立员工动态管理信息库。现有的员工管理数据库,大多是静态反映企业员工的基本情况,主要实现统计汇总和查询功能,难以适应员工动态管理的要求。动态管理信息库除了应包括广大员工的姓名、年龄、性别、学历、职务、工资等基本情况外,还应该包括员工的兴趣、爱好、奖惩、培训、业绩、考察材料、接受监督等多种情况,并在管理工作、中不断进行补充。其目的是通过建立动态库,全息展现企业员工素质、能力、业绩等方面的变化,全面反映员工的成长轨迹。

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