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后金融危机时代的人力资源柔性战略

作者2021-09-27 17:25未知

  2009年下半年以来,在世界各国的共同努力下,世界经济出现了回暖的现象,有逐步走出金融危机影响的趋势。2010年以来, 经济回暖趋势得到了进一步的巩固,进入相对平稳期,标志着世界经济进入到了后金融危机时代。但是由于固有的危机并没有,或是不可能完全解决,因而世界经济仍存在着很多的不确定性和不稳定性,是一种相对稳定与未知动荡并存的状态。

  作为经济主体的企业组织,在后金融危机时代将面临异常复杂,甚至比金融危机时代更为复杂的经营环境。受此经营环境的影响,企业的战略规划、管理、市场营销等各种经营管理活动都存在着极大的不确定性。这就要求企业的经营管理,运营方式必须灵活多变,反应迅速以适应目前复杂多变的环境。

  面对异常复杂和高度不确定性的经营环境,企业组织在自身的管理上,尤其是在人力资源的管理上,必须在传统的管理基础上进行了一系列的变革以适应环境的变化。在易变的环境中,企业需要不断调整战略目标,人力资源管理模式也必须进行相应的变革和创新以支持企业战略的实现。

  从泰勒提出科学管理理论到现在,沿着前人留下的这片“管理理论丛林”,我们可以清晰地看到管理理论是如何发展和进步的。然而,透过这些理论的发展和进步,我们可以发现,点滴进步都是由于管理活动所处的情境发生变化以后,对管理实践所提出的新要求。在处于“变化是唯一永恒不变的主题”背景下,尤其是处于后金融危机时代的今天,世界经济、政治和社会环境正经历着前所未有的巨大变化,正是这些变化使现存的管理理论受到严峻的挑战。在新的环境和条件下,研究与之相适应的管理理论,以满足管理实践的新要求成为必然。在管理实践方面,如果组织仍然坚持原来相对稳定环境下的刚性管理体系,势必会在会在快速的、巨大的非连续的变化以及全球化和高度复杂化的环境下迷失方向。因此,在动态和不确定环境下,组织要生存和发展就需要具备适当的柔性水平,柔性管理则是一种能在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下,快速反应、不断重组人力和技术资源,获得竞争优势和利润的管理模式。越来越多的组织采用柔性管理作为新的人力资源战略,构建组织柔性人力资源管理体系对于组织人力资源工作应对挑战,充分调动组织成员积极性,发挥其创造性,提高组织绩效具有重要意义。

  后金融危机时代,世界经济、政治和社会环境经历着前所未有的巨大变化,这些变化使现存的管理理论经受着严峻的挑战,作为企业重要职能的人力资源管理同样不可避免地面临着一系列的挑战。

  1. 组织战略调整要求人力资源管理作出相应的调整,以适应战略调整需求。在金融危机爆发初期,由于面对环境的不确定性增加,加上对于后市普遍缺乏信心,所以很多企业倾向于采取紧缩性战略。随着对社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后,很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会,因而会调整自己,采取扩张性战略,以抢占市场先机。而人力资源作为企业执行层面的关键职能部门,必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。

  2. 面临人力资源重新配置与开发的问题。金融危机引发的经济危机直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估,从而引起大规模的跳槽行为甚至是国际性的重新配置过程,其中最重要的是人力资源方面的配置。人力资源成为企业竞争力的重要影响因素。面对金融危机的深刻影响,全球经济陷入严重衰退之中,加之全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战,影响到我国的实体经济,就业形势十分严峻,与此同时还存在着企业现有的岗位流失严重。另一方面,后金融危机时代将出现大量的企业兼并和重组现象,在这个过程中必然伴随组织结构的调整,人力资源也需要相应进行重新配置。因此,不少企业需要对很多岗位,特别是一些关系到企业战略发展的关键岗位人员的重新配置,或者是开发已在岗人员的知识技能,以适应后金融危机时代对于人力资源配置的需求。

  3. 产业结构调整,产品技术生命周期越来越短,创新型人才需求增大。后金融危机时代,企业之间的竞争将更趋激烈,消费者的需求多元化且多变,因此产品的技术生命周期将会越来越短。这样,不少企业也会面临着产业结构调整的问题,在这种背景下,企业对于创新型人才的需求量将会急剧上升。如何有效吸引并留住有实力的创新型人才为企业服务,将是后金融危机时代人力资源管理面临的一个重要课题。

  4. 薪酬增长率低或者是“冻薪”。由于刚刚度过经济危机,多数企业需要尽量缩减开支以筹集更多的发展资金。企业人力资源成本是企业开支的重要组成部分,于是不少企业不得不在员工薪酬上做文章。有调查表明:金融危机爆发以来,19%的企业已经采取措施适度降低高管的整体薪酬,而他们当中66%的企业采用的方法是冻薪,也就是停止高管的薪资增长。资深业内人士表示:“薪资增长率的持续降低,以及冻薪政策的逐步采用,反映了企业对宏观经济环境以及企业本身经营依然保持保守态度。”薪酬增长率放缓或者“冻薪”可能会降低企业市场吸引力,为企业吸纳、保留人才带来挑战。

  后金融危机时代,面临着如前所述的一系列人力资源管理困境与挑战。但是,挑战与机遇是并存的,企业在面临人力资源管理挑战的时候,也会获得人力资源管理配置及开发的机会。人力资源是组织发展的动力源泉,是组织实现可持续发展的根本保障。在后金融危机时代,面临着不断变化且日趋复杂的经营环境,加强人力资源管理的研究和开发,对于组织获得高绩效具有重要意义。做好人力资源管理工作必须顺应时代发展,适应环境变化。目前,人力资源管理工作面临着在后金融危机时代更好地与组织所处的环境不确定性和复杂性等特点相适应的挑战。鉴于后金融危机时代,经济回升还不稳固,为了适应外部环境的变化及不确定性,企业调整后的人力资源管理策略应保有一定的柔性,为企业自身留出更多的可选择空间。研究和实践都表明,组织引入柔性人力资源管理战略对于组织人力资源工作应对挑战,充分调动组织成员积极性,发挥其创造性,提高组织绩效具有重要意义。

  作为一个管理理念,柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理指“以规章制度为中心”,凭借制度约束、纪律监督和奖惩规则等手段对企业员工进行管理。而柔性管理则是指“以人为中心”,依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。进入21世纪,资本、技术、智力的全球流动与扩散,企业逐渐趋向于“无界”。人力资源的柔性管理模式正是冲破了刚性管理模式的有形界限,它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理,而是随着时间外部环境等客观条件的变化而变化,是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。

  1. 构建柔性的人力资源管理战略。一个组织如果只肯安于现时的状态、优势和成就,那么它在未来必将丧失对环境的适应力。因为一切事物都在不断地变化,特别是在后金融危机时代的今天,仅仅维持现状、故步自封,就不能在明天的变化中生存与发展。因此,在一种动荡的环境中经营,未来组织有必要借助战略思维从人力资源管理和开发方面来思考对策:首先是它必须能够经受环境的不断的变化调整,从治理结构到管理方法都具有一定的柔性;其次是伴随组织规模日益扩大和日益复杂化,组织将需要采取主动适应性战略,以进行其动态的自动调节过程并寻求新的生存状态;此外,由于技术专家和专业管理人员数量的增多,员工队伍素质不断提高,应该相应改善组织运行的方式和结构,增强并不断扩大他们对组织的积极影响;最后是将企业组织结构设计的宗旨定位在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作上。

  2. 构建柔性的组织结构。后金融危机时代,由于市场环境的复杂性和不确定性进一步增加,企业面临人力资源重新配置与开发的挑战,因此,有必要进行组织结构调整,增加组织结构的柔性。过于刚性的组织结构无法满足人力资源重新配置与开发的需求,也无法应对复杂和不确定的市场环境。扁平化和团队化是组织结构柔性化的重要特征。扁平化、团队化的组织结构能快速获取市场信息,并以最快的速度对市场变化作出反应。同时,能减少决策与管理层次,提高信息流、资金流的运转效率,从而达到全面提升运营效率的目的。随着信息与网络技术的发展,现代管理者已经具备比传统管理者更强大的信息处理与决策能力,所以管理幅度可以适当扩大。同时业务流程的优化整合也会推动组织结构扁平化。如果企业能够同时开展这两项工作,将大大提高企业抵御危机的能力。具体说,柔性化的组织结构特点主要表现在两个方面:一是控制,主要通过高层次控制实现总体目的,实现对组织活动和人员的高层次调节;二是移动,主要是对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性,并做出反应。这种动态的、跨职能的团队组织运行方式不仅可以打破传统组织运行的部门间的界限,而且在一定程度上克服了传统组织分工过细、沟通不畅、决策迟缓、环境适应性差的不足,具有灵活机动、反映快捷、博采众长、集合优势、适应多样性需求、管理高效等优点,这样不仅可以降低成本,而且能够促进企业人力资源的开发。

  3. 构建柔性的招聘管理体系。改变企业固有的、相对单一的招聘模式,建立一个具有柔性的招聘管理体系对于企业招聘优秀人才,特别是创新型人才具有十分重要的意义。构建柔性的招聘管理体系,需要企业根据人力资源管理战略规划和所招聘人才的特点,采取多样化、有针对性的招聘手段。比如,对于一般的基层员工,所要求的知识、技能相对比较通用,可以采取委托人力资源中介机构进行规模化招聘;对于中高级专业技术人员,可以采取内部招聘,或者委托在本专业领域内比较成熟有经验的中介机构进行外部招聘;对于高层的经营管理人才,可以通过内部推荐或者委托专业,通过猎头的手段来招聘。

  4. 构建柔性的薪酬管理体系。要吸引组织需要的员工,提高员工的忠诚度,还必须设置合理的报酬体系,一个结构合理、运作良好的报酬体系应当能够让员工感到公平、公正,并能留住优秀的知识型员工,不断淘汰表现较差的员工。微软之所以不断取得成功的一个重要因素,就是它的合理的员工评估和报酬系统。随着员(下转第28页)工的需求要素及需求结构的新变化,员工不仅要获得工资报酬,还要作为财富创造者,与出资者、经营者共同分享企业的成功,参与企业剩余价值的索取和分配;同时,员工还应当与企业经营者一道,共同参与决策过程。参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作及多样化的工作活动等等,这些“内部报酬”或许对员工有更大的吸引力。

  立足企业实际情况,通过有效手段,构建人力资源柔性管理体系,对于企业应对后金融危机时代对人力资源管理提出的挑战具有积极意义。

  6. 赵黎明,欧阳效辉.国有企业人力资源管理的改革策略.电子科技大学学报(社科版),2004,(1).

  7. 王奋,李建宁.国有企业人力资源管理的主要症结和出路.北京理工大学学报(社会科学版),2001,(1).

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