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浅论国有企业人力资源管理中员工激励机制的构建

作者2021-09-27 17:22未知

  [摘 要]以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。在国有企业管理中引入激励机制是企业现代化管理的表现,因此,如何构建并运用好企业员工激励机制已成为国有企业面临的一个十分严峻的问题。

  随着我国融入世界经济一体化进程的推进,国际先进的企业管理经验已经源源不断地被引进和借鉴,国有企业逐步走向国际竞争的大舞台。但是我国国有企业长期受计划经济影响,对市场的适应能力不足,创新能力和管理能力有待提高,在某种程度上制约了其参与市场竞争的能力。从企业管理的角度看,企业的发展和竞争实力很大程度上取决于人力资源水平的状况。因而探索建立一套行之有效的人力资源的激励机制,可以大大激发员工的潜力,充分调动其主观能动性,为企业创造更多的价值。

  人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。员工激励作为人力资源管理的重要内容和手段之一,直接关系到企业业绩和竞争力。

  1.员工是企业的最重要资源之一,加强员工激励管理是加强企业资源管理。一个企业的价值,一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产,但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。员工已经成为企业最重要的资源。加强员工激励管理也就是加强企业最重要的资源的管理,是企业管理中最重要和最有价值的部分之一。

  2.员工激励与企业绩效有着密切的正向关系。企业能否成功,员工激励乃是关键所在。现代化企业经营理念越来越强调客户服务理念,并且将企业客户的概念从外部顾客延伸到内部员工,认识到内部客户服务、外部客户服务和企业业绩之间的密切关系。越来越多的企业认识到,成功的企业经营要服务好两个客户:一是内部客户及员工,另外一个是外部客户即顾客,将员工的地位提升到与外部顾客——“企业的上帝”同等高度。

  1.管理意识落后,内部管理制度不配套。我国的一些中小企业,对人才根本不重视,认为有无激励一个样。这些企业需革新自已的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力,重视激励的作用,否则,必然会遭到淘汰。还有的企业,口头上重视人才,行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后,企业里的员工很难有较高的积极性。

  2.激励制度僵化,缺乏灵活性。国有企业的所有权属于,它的众多企业内部制度都是的硬性规定。虽然也有奖金做激励,但是对于同样的岗位、同样的职称,不论干多干少,认真与否,只要不出大错,大家都拿同样多的奖金。这种形同虚设的激励制度和过去的大锅饭基本上没有任何区别。

  3.激励措施单一,缺乏多样性和现实性。许多国有企业在实施激励措施时,并没有对员工的需要进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,其结果却适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式,这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性,最终必然形成“逆向选择”。

  4.缺乏激励过程沟通。企业往往重视命令的传达,而不注重信息反馈的过程。这样对激励是很没有好处的,缺乏必要的沟通,员工就处于一个封闭的环境中,不会有很高的积极性。要经常对员工所做成绩进行肯定,二是要透明管理。

  5.激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。我们知道,需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态,使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种各样的行为方式,其中有一部分并不是企业所希望的。

  (1)法律政策。与薪酬有关的法律政策包括最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性的劳动保险的种类及交缴费用的水平等,这些因素通常会对知识员工的薪酬水平有直接影响。

  (2)社会经济发展水平。社会经济环境对薪酬水平也有重要影响,如在通常情况下,社会经济环境较好时,员工的薪酬水平一般就会比社会经济环境较差时要高些。

  (3)人力资源市场供求关系。劳动力价格是受市场供求关系影响的。员工的薪酬状况在很大程度上有市场人才争夺状况与人力资本价格决定的。企业支付给员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定。

  (4)行业状况。国际、国内和行业内部各企业薪酬水平行情,尤其是竞争对手的薪酬水平,对企业内部员工的薪酬也有相当大的影响。企业薪酬的竞争力不仅表现为企业的绝对薪酬,更重要的表现为与其竞争对手相比的相对薪酬。另一方面,企业所在地区经济状况等对员工的薪酬也会有直接的影响作用。

  (1)企业战略与企业文化。企业战略是对企业发展带有长期性、全局性的根本问题所进行的统筹规划和全面思考。他是在企业发展的一定阶段背景下制定的。企业人力资源管理是企业管理的中心环节,企业人力资源战略无疑是企业战略的重要方面,而薪酬战略是人力资源战略的主要内容,它的制定和实施也当然应该是在企业总体战略的指导下进行的,它有一定阶段的企业战略所决定,同时又为企业战略服务。明确的薪酬战略,会为薪酬管理者进行相关制度制订和薪酬调整提供重要的方向指导。

  (2)企业经营状况。企业在确定薪酬制度,特别是在确定员工的薪酬水平时,不能不考虑自身的负担能力。企业的经济效益对员工薪酬的支付能力具有重要的作用,企业经营状况的好坏直接影响甚至决定着员工的薪酬水平。经营状况好的企业,其内部员工的薪酬水平可能就高,并且运用薪酬手段激励员工的空间相对就大;相反,经营状况差的企业,其内部员工的薪酬水平就相对比较低,企业运用薪酬手段的空间也相对较小。

  (1)人力资本价值。人力资本是一种非物质资本,它是体现在劳动者身上的、并能为其带来永久收入的能力,在一定时期内,主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、劳动熟练程度和健康状况。人力资本是一种无形资本,它具有时效性和收益递增性。人力资本具有积累性和无限的潜在创造性。企业在确定个人薪酬时,要强调员工人力资本的产权性质,并依据他们自身人力资本的价值来确定其薪酬水平。

  (2)工作绩效。企业要根据员工的工作绩效来决定其薪酬,即要使员工基本薪酬以外的浮动薪酬主要有其工作绩效来决定。由于极小薪酬有明确的绩效目标,能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上,因此有助于避免员工的行为脱离企业的战略主线,有利于企业总体绩效水平的提高。

  (3)岗位职位差别。员工岗位及职位的差别主要包括员工从事的不同专业和职务。这是企业在确定员工的基本薪酬时必须考虑的重要方面,即企业在确定员工的基本薪酬时要充分考虑他们所从事工作的价值。对于岗位职责不同的员工,应根据企业发展战略的侧重,实行不同的薪酬模式。

  要规范完善现代企业制度。建立现代企业制度是我国大中型国有企业的改革方向,中,对现代企业制度提出了“产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学”的总体要求实现所有权与经营权相分离。产权清晰就是要明确国有资产多层次委托代理关系的,处理好这些关系才能明确企业经营者、出资人的责任和关系,从而明确了自己的义务,这样才能调动员工的积极性,达到有效的激励。权责明确是指合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。就要求明确彼此的权利、责任和义务,要求相互监督,这样就能达到有效的激励作用。

  要规范完善人才选拔任用流动机制。企业的发展要靠人才的作用,人才是企业发展的动力源泉。晋升是对员工最好的激励,即使有了良好的多元化的激励机制,但是没有良好的人才选拔任用机制,再给很高的薪水和股权也无济于事。因此,国有企业应建立良好的人才选拔任用机制,运用市场的选拔机制,使企业选择真正需要的人员,而不是上级的委派和近亲的任用,从而才能提高企业经营者人才市场化配置程度。同时也要建立起一个良好的人才流动机制,把人才推向市场,实现人才的合理流动,在宏观大环境下达到人才的最优配置,才能为多元化的激励机制的建立创造好的外部环境。

  按照需要层次理论,不同层次的人具有不同的需要。一般的,管理人员需要得到的是上级更多的赏识和晋升;员工需要得到的可能是更多的物质利益;知识分子更注重自我价值的实现、精神方面的追求等。因此,国有企业在制定激励机制时一定要考虑到企业特点和员工个体需求,这样才能收到最大的激励效益。就是同一员工的需求也会随着时间的推移、工作和生活环境的变化、社会时尚的变迁及家庭需求变化等而发生变化。因此,国有企业在制定激励机制时还应考虑到这些众多因素,对于员工需求做具体分析,找到激励他们的因素,采取不同的激励方法,实行个性化激励,这样,激励机制才能保持有效性,企业才能永葆生机。

  企业的发展要靠人才的作用,人才是企业发展的动力源泉。晋升是对员工最好的激励,即使有了良好的多元化的激励机制,但是没有良好的人才选拔任用机制,再给很高的薪水和股权也无济于事。因此,国有企业应建立良好的人才选拔任用机制,运用市场的选拔机制,使企业选择真正需要的人员,而不是上级的委派和近亲的任用,从而才能提高企业经营者人才市场化配置程度。同时也要建立起一个良好的人才流动机制,把人才推向市场,实现人才的合理流动,在宏观大环境下达到人才的最优配置,才能为多元化的激励机制的建立创造好的外部环境。

  有的经营者一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了企业发展的契机。激励之有效,原因在于人们在事关自已切身利益的时候,就会对事情的成败格外关注,而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。末位淘汰制是为提高组织的竟争力,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,对排名在后的员工,按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感,提高员工的工作质量和工作效率,以达到推动企业的进一步发展。

  国有企业在建立有效激励机制时,要了解员工的具体需求,有效整合各种激励措施,还要仔细分析企业内外部实际影响激励机制建立的因素,采用系统和权变的观点来设计和运行激励机制,最终达到员工的个人目标与组织目标高度一致和激励员工的目的。

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