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留住核心员工策略探讨

作者2021-09-26 18:12未知

  [摘 要]核心员工是企业间竞争的关键,它对比企业的普通员工具有一些鲜明的群体特征。本文在界定核心员工的定义和分析其特征的基础上,从企业核心员工流失的原因着手进行分析,提出了五项具体措施,倡导企业以人为本,注重人的情感和需求层次的变化,积极创造条件去满足员工的需要,进而达到留住核心员工的目的。

  一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%-30%,但是他们集中了企业80%-90%的技术、管理、客户资源,创造了企业80%的财富与利润。随着科技的不断进步,经济的不断发展,核心员工发挥的巨大作用也越来越突出。因此,企业要生存和发展必须有效留住其核心员工。

  一般来说:核心员工是指在人力资本市场中稀缺的,具有高度价值性的,掌握核心技术、从事核心业务,或者处于关键岗位,拥有丰富的行业经验,具有高超的专业技术和管理技能的员工,对企业发展能够带来特殊贡献的人。

  核心员工具有专业特长和较高的能力素质,掌握着企业的核心能力,是企业价值的主要创造者,对企业的快速成长及可持续发展起着决定作用。同时,由于他们对工作的挑战性和自主性较强,具有较高的流动性意愿和目标性,因而是人才市场争夺的主要对象。

  核心员工的流失带给企业的负面影响是巨大的。首先,由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中,他们一旦离职,企业就必须重新招募和培训新员工,必然会导致企业人力资源成本的增加。而招聘来的新员工是否胜任工作,是否能融入企业都具有不确定性,如果企业无法及时找到相应替代人选,关键资源就得不到补充,从而会影响企业的正常运作。如果核心员工流失到同行或竞争对手方,还会带来企业核心技术和商业机密的丧失,对企业的危害更是致命性的。

  其次,企业核心员工的流失多数伴随着其下属员工的集体跳槽,这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失,对企业的打击是致命的,有可能致使企业经营全面瘫痪。而且,核心员工离职具有的这种“示范”作用还会使企业员工心态不稳、士气低落,工作效率下降。再次,从企业流出的核心员工很多都是因为对企业的不满才离开。核心员工离开企业后,如果在某些场合流露出对原企业的种种意见,会使得企业形象受到一定程度的损害。

  企业没有了核心员工,就像舞台上没有主角。核心员工流失的原因是多方面的,既有员工个体的因素,也有组织内部和外部环境的因素。

  最近,由北京易普斯企业咨询服务中心联合《财富》中文版对1576名高级管理人员作了一项健康调查,结果显示:近70%的高级管理人员感觉自己当前承受的压力较大,其中21%认为自己压力极大。核心员工面对的不仅是21世纪变幻莫测的经营环境,还有市场竞争的不断加剧、利润空间的持续压缩。同时,他们还要承受来自上司的压力,来自同事挑战,来自经营策略的变化,这些压力如果不能得到及时处理,也可能诱发跳槽事件。另外,随着时间的推移和基本生活条件的满足,核心员工更希望得到尊重,并期待更高的回报。由于核心员工的需求发生了变化,会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展,如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会,离去就成为必然。

  组织是核心员工赖以生存的载体,一旦组织中的某些因素不适宜,极易导致核心员工的离职。而从组织方面讲,导致企业核心员工离职的根本原因在于企业管理问题。不重视人才、管理者素质不高、员工激励机制不健全等都是导致核心员工流失的因素。另外,企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬,通常是引起核心员工流失的直接原因。薪酬代表了企业对核心员工价值的评价,是反映员工价值的重要指标。据一项调查显示,在所有跳槽者中,有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。

  受地理位置和资源等外部因素的限制,“孔雀东南飞”、人才往沿海流的现象依然存在,中西部地区领导常为人才难引更难留而惋叹。另外,伴随着跨国企业在国内的安营扎寨,人才之争日趋激烈,企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。人才的稀缺程度越高,人员流出的拉力越大。许多企业不惜用高薪高职、高福利、出国培训等优厚条件猎取吸引竞争对手的核心员工,这也是核心员工离职的一个重要原因。

  近年来,由于国内人才市场的活跃和人才观念的转变,企业人才流失问题日趋严重,核心员工的流失将给企业带来巨大的影响。企业不但要遭受招聘、培训、业务等有形成本的损失,同时还要损失企业声望、士气等无形资产。因此,企业应对核心员工流失的问题予以高度重视,积极构建有效的留人机制。该机制既要符合企业的基本理论,又要符合本企业的特点,能够充分反映企业对核心员工的特质要求并有利于充分发挥他们的才智和潜力。

  制定合理的薪酬政策是吸引和留住核心员工的一种重要手段。企业必须为核心员工提供有竞争力的薪酬,建立一套“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬体系,并且应随行就市,在企业和市场发展的过程中不断进行完善和调整。企业可以将核心员工的薪酬模式设计为年薪制、弹性工资制、专项奖励制、自助式等。无论是哪种薪酬模式,其激励重点都是一样的,即:企业核心员工在享受薪酬的同时,能够感受到自身的价值得到认可、自己的付出得到回报,自己已经成为企业的主人。

  人是有感情的动物,情感是一笔胜于金钱的无形资产。心理学家说,情感是需求“金字塔”中最高层次的需求,生物学家则提出“情感可餐”的说法,把情感提到可抵御饥饿的境界。如果只知一味地给钱给物,而忽视尊重员工,不在情感上与核心员工沟通,那么钱物会贬值,核心员工也会与你“同床异梦”,甚至远走高飞、另栖良枝,即使采取“卡”的办法,也只能是留得住人留不住心。

  企业要情感留人,就必须真诚对待员工、尊重员工,要用心关注他们, 保持平等、公正、开放的沟通。在西门子,每年至少与下属有一次非常系统的对话,这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道,为每一位员工提供了“说话和参与” 的机会。另外,企业应该以员工为本,想员工之所想,急员工之所急。采取一系列便民、惠民措施,提高员工生活质量。例如,企业可以提供上下班便利措施、住房、免费工作餐、免费体检、带薪休假、生日庆祝、旅游奖励等,通过孩子看护、子女上学优惠、老员工住院派人员护理、为员工担保贷款购房等方式帮助员工解决家庭难题。

  在日本成功创办两家跻身世界500强的著名企业家稻盛和夫就曾表示:“领导者、管理者首先要满足员工物和心两方面的幸福,只有我想到他们了以后,他们才能和我一起打天下。”在当今人才竞争白热化的时代,企业必须为人才创造成功的机会,提供成才的条件。

  美世近日最新发布了《2010年中国人才保留实践调研》结果。调研显示,企业员工流失情况愈演愈烈,为了留住核心员工,从职业发展着手已经成为最普遍的做法。对员工的职业发展管理,重点在于识别员工的职业发展兴趣,明确员工的职业锚。在识别员工职业锚环节,企业要通过各种调研措施,例如:问卷调查、座谈、行为评价等,获取员工正确的职业锚信息,并且要突出员工在职业发展规划中的话语权,让员工成为自身职业生涯规划的主体。

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