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析全面引入竞争机制优化人力资源配置

作者2021-09-26 18:00未知

  首先,新经济时代的到来给人力资源管理提出了新的要求。随着经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来,人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源,人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。而传统的人力资源管理模式由于受计划经济的影响,在人员配备、管理、培养、培训、选拔任用、合理流动等方面缺乏统筹安排,存在种种弊端:一次安排定终身,没有考虑个人兴趣、爱好、特长等因素,缺乏工作激情,影响了积极性的发挥;言路闭塞,只有少数伯乐相马,优秀人才难以脱颖而出。

  其次,新形势对电力企业人力资源的管理提出更高要求。人力资源管理战略是电力企业职能战略的重要内容,在新形势下,电力企业的人力资源管理环境和要求已经发生了重大变化,只有树立以人为本的管理观念,努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境,有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能,充分调动员工的主观能动性,企业才会更快更好地发展。

  引入竞争机制是实现人才流动和激励机制良性运转的有效途径。作为人力资源管理的一种手段,通过引入竞争机制、考核奖惩、业绩评价等工作环节,反映出企业期望和员工实际工作之间的差距,引导员工学习和提高以适应岗位需求。通过过程管理和职工能力的培养,把组织的远景目标、激励制度及保证组织学习的绩效控制机制有机结合,构建人力资源管理长效机制。

  再次,电力体制改革后,电力企业的人才培养与管理开发工作面临新的挑战。市场的竞争将更为激烈,对人才的素质要求也更高,企业不仅要面对自身发展对人才的迫切需求,也要面对来自整个社会的人才竞争和压力,而且这种竞争将更加直接,更加激烈。电力体制的改革对电力企业的经营管理,尤其对优质服务提出了更高的要求。培养、吸收和用好人才,造就一支政治思想上坚定、业务管理上精通、综合素质高的干部队伍,是电力企业生存与发展的重大战略,引入竞争机制的目的就是要为人才成长搭建成才平台。

  最后,笔者所在人力资源管理现代化进程进入瓶颈期。近年来该重视人力资源管理,特别是人才资源的开发,2005年进行了管理人员精简和机构调整等一系列改革举措,但是仍然没有使企业彻底摆脱传统计划经济体制形成的人力资源管理体系的桎梏,人才选拔、培养、发展成为制约企业现代化进程的瓶颈,引起上下高度重视。

  引入竞争机制可以:(1)放开视野选人才,公正公平用人才,竞争择优出人才,科学合理配人才,拓宽了选人用人的视野。(2)落实广大职工对选人用人的知情权、参与权、选择权和监督权。(3)由“个体相马”变为“群体相马”,保证了选人用人的公正性、公开性。(4)有利于人员和岗位相结合。把岗位的责、权、利紧紧与岗上人员结合起来,使力中最活跃的人力资源获得了合理的、有效的配置。(5)有利于解决能上不能下的问题。引入竞争机制,人员的升、降、去、留完全以其德才、业绩和民意为依据,靠真才实学取胜,既优化了职工队伍的结构,又增强了生机和活力。

  总而言之,竞争可以在更大范围内公开、公平、公正地择优选人用人,更加有利于人才的培养、管理、开发和人员素质的提高,符合条件的人员积极参与,勇于竞争,有利于形成百舸争流、人才辈出的生动局面,对广大干部群众既是一种鼓舞,也是一种压力,更是一种动力,有利于进一步提高工作质量和服务质量,提高企业竞争能力。

  (1)准确把握政策,制定尽可能完备的竞岗方案。严格按照省市文件的要求,着眼于企业发展和管理实际,在充分调研其可行性的情况下进行竞岗方案的制定。

  (2)审慎操作,谨防偏差。引入竞争机制坚持“公开、民主、竞争、择优”的原则,通过个人报名、资格审查、民主测评、面试、考察等方式产生拟任人选,一是让大家都能够参与到选拔任用的过程中来,增强工作的公开性和透明度,二是引入竞争机制,变“伯乐相马”为“赛场选马”,从而在机制上推进选拔任用的科学化规范化。

  (3)量化考核,强化监督。竞岗结束不等于万事大吉,在发布任免通知前,引入公示制度、试用制度、轮岗制度。广泛听取各方面意见后再下发聘任通知,对将要上岗的人员规定试用期,期满经民主测评和考核合格后方能正式上岗。考核指标要有针对性,测评视角要多元化,在德、能、勤、绩、廉五项指标的基础上,尽可能量化管理。在同一岗位工作一定时期后定期进行轮岗交流,为复合型人才成长创造条件。

  (4)建立岗位动态管理制度。对存在经济、违法违纪、工作失误、失职、渎职等问题的在岗人员进行严格的考核、追究。

  多方调研,权衡利弊后,在省市的指导、监督下该于2008年年初对企业经营、管理服务各过程、各环节、各岗位的人员实施绩效管理、推行全员竞争上岗。

  第二步,制定了《部室管理岗位竞聘方案》、《二级机构岗位竞聘方案》、《供电所岗位竞聘方案》、《第二轮岗位竞聘方案》;

  为保证竞岗工作的顺利开展,该成立由总经理、党委书记任组长,其他班子成员任副组长,各部室主任、中层正职任成员的领导小组。指导全竞岗工作,对实施方案的制订及实施过程中出现的重大问题及时决策、协调有关事项。

  成立公开竞聘工作小组:部室管理岗位公开竞聘领导小组、工作小组;二级机构岗位公开竞聘领导小组、工作小组;供电所岗位公开竞聘领导小组、工作小组。

  成立公开竞聘监督小组:由工会、纪委、人事部人员及部分相关部室负责人组成的竞岗监督小组和资格审查小组,负责竞岗工作的全过程监督。

  公开竞聘工作原则:结合个人志愿和民主测评成绩(前期准备),在全范围内公开竞聘,充分体现公平、公正、竞争、择优的原则,打造“精干高效”的管理团队。同时,为体现“以人为本”的用人方针,对于距离内退年龄不足三年的人员,本人愿留在原岗位的,可不通过竞聘,继续从事原岗位直至内退(但岗级按照该岗位新岗级标准执行)。原从事岗位在新的岗位设置中没有的,参加岗位公开竞聘。

  其他事项:本次竞聘仍未上岗者,按下岗处理。处于孕期、产期、哺乳期的女职工如未竞聘成功,可在原单位继续工作,直至“三期”结束。“三期”结束后继续参加竞聘,仍未上岗者按下岗处理。

  至此,本年度全竞岗常态工作告一段落。人事部联合相关部门对竞争上岗每个环节进行有效控制和严密操作,创建公平、和谐的竞争平台,建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制,使竞争上岗工作成为全员大练兵、大比武、大培训,激发员工工作积极性、主动性,实现人力资源的和谐、有序、协调管理。

  成立了以总经理、党委书记任组长,分管领导任副组长,各单位负责人为成员的绩效评价小组,对竞争上岗工作的计划、组织、实施、落实、改进及效果进行评价,由人事部具体负责。

  效益分析:通过引入竞争机制,进一步规范企业管理,提升人力资源管理水平,加快人才的置换与流动,最大限度地发挥个人才智。同时,通过建立完善的绩效考核体系,不断健全与其相配套的各种管理制度,并以精神、物质激励等方式充分调动员工干事创业、奋力进取的积极性,推动企业的和谐稳定、健康快速发展。

  推行竞争上岗以来,主要管理岗位大中专学历人员比例提高,年龄结构更加合理。职工的进取心、学习的自觉性进一步增强,提升了的综合管理水平。各单位各岗位达到了“职责清晰,压力到位,管理精细”的效果,人人感觉有压力、个个身上有动力,岗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、贡献不同薪酬不同得到充分体现,员工的积极性得到充分发挥,为建设“一强三优”的现代企业和规范化管理奠定了基础。

  (1)该全年供电量突破40亿大关,完成40.85亿千瓦时,售电量完成39.8亿千瓦时,实现销售收入17.37亿元,完成利税11487万元,较之去年上了一个大台阶,劳动率增长率由上年的6%增长到13%,实现直接经济效益66.7万元。

  (2)职工对企业满意度提高,服务意识增强,服务质量更上新台阶,尤其是全运会期间实现了“零失误,零误差,万无一失”,进一步提升形象。据统计截止到2009同年年底,供电服务承诺率、客户满意率均达到100%。

  (3)通过竞岗前后工作效果对比不难发现,无论是员工的工作责任感、工作质量还是荣誉感、向心力等都有很大程度的提升。总的来说竞争机制的引入是成功的。

  (1)对战略的改进方法:要应用绩效管理的先进方法,深入实施“八化”(规范化、制度化、精细化、标准化、经常化、科技化、信息化、流程化)管理。

  (2)对专业管理目标的改进方法:及时完善相关的各种标准和制度、考核体系,采纳改进竞岗方法的建议和意见,创新人才管理机制。

  (3)对指标体系的改进方法:全面落实创一流同业对标工作要求,完善竞岗工作指标体系,使其更具可操作性。

  (4)对专业管理目标的改进方法:按照“动态对标、持续改进,不断提高”的原则,通过对标平台,获取其他兄弟的人力资源信息,以其为标杆,不断推动竞岗的开展。

  (5)对工作流程的改进方法:对现有的流程与先进的管理模式进行对比分析,查找各流程中不合理的环节和因素,不断进行优化改进。简化竞争过程流程,加强控制,提高效率。

  (6)对绩效考核改进的方法:通过“评价—改进—提升—再评价—再改进—再提升”的方法,不断增强指标体系的管理,增强员工和企业对人力资源管理、绩效管理、引入竞争机制工作的认同感。建立长效机制,完善绩效考核的指标体系,促进企业更好更快地发展。

  及时完善相关的各种标准和制度,适应企业的发展需要,使工作的各环节更顺畅;不断完善考核体系,激励员工的积极性;定期做好调查、走访等工作,及时采纳改进竞争方法的建议和意见;加强与外部单位的交流,借鉴丰富管理经验,创新人才管理机制;通过总结经验,结合新劳动合同法的实施,完善竞争机制;特殊岗位适当增加技能操作、现场演讲答辩等项目;适当延长竞争周期,保持岗位的稳定性和工作的连续性;注重竞岗后的动态管理,将目标从岗位竞争转向动态管理。

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