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浅析煤炭企业人力资源的培训与开发

作者2021-09-26 14:58未知

  论文摘 要:针对我国国有煤炭企业人力资源管理现状进行了分析,找出国有煤炭企业人力资源培训与开发方面存在的弊端,就培训与开发的对策进行了探讨。

  煤炭企业环境特殊,在自然资源及其他条件一定的前提下,重视人力资源培训与开发,是国有煤炭企业面对国际、国内激烈竞争环境,实现现代化和建立安全长效机制的关键,也是顺应当今社会发展要求,推动企业发展的先进之举。人是煤炭企业的主体,是力中最活跃的因素,煤炭企业发展进步,离不开员工积极性的充分施展和发挥。以人为本,充分尊重员工的积极性、创造性,将员工当作最可宝贵的资源,激发每个人的潜力,释放每个人的能量,满足人的全面需要,促进人的全面发展,是国有煤炭企业目前急需思考的问题。

  (1)人力资源结构不合理。从业人员的绝大部分为产业工人,科技开发人员、营销人员数量不足,比例太小,人员结构不合理;管理人员主要来源于与煤矿有关的科技人员,普遍缺少系统的管理知识,管理层知识结构不合理。

  (3)人力资源管理缺乏科学规划和工作分析。企业经营者对人力资源规划的重要性认识不足,人力资源管理机构臃肿、存在职能交叉等现象。

  主要原因为:管理者的错误观念,很多人认为培训是为他人做嫁衣;员工的流动性高,企业管理者不愿意对随时都有可能流失的员工实施培训;国有煤炭企业管理者受原先计划经济的影响,通常会将人力资源开发作为简单的培训以应付当前需要,导致企业培训失效甚至中途流产。

  一是人才作为一种资本,未得到应有的重视,往往注重物力资源的投入和管理,而忽视对人力资源的合理开发、培训和利用;二是主观上把人力资源管理等同于劳动力管理,没有形成和现代人力资源管理相适应的管理内容和管理方式;三是只重视对干部、大中专生的开发与利用,而忽视对普通员工的技能管理与开发,特别是对工人技师的开发培养少之又少。

  首先,对培训效果的检验仅局限于培训过程,当员工回到实际工作岗位时,培训效果并不能从中体现,造成了培训与实际服务脱节。其次,考评方法较为单一,大多数企业都惯以考试成绩来说明培训效果,培训结束后也没有在做跟踪调查,培训效果很难延续在实际工作中。第三,评估记录缺乏专业管理,大多数国有煤炭企业都没有完整的员工培训记录,使培训效果分析缺乏数据依据,在下一次的培训中也不利于查漏补缺。

  部分国有煤炭企业的职工培训学校普遍存在布局分散,各自为政的问题。相当多的培训学校条件不完善,设施不配套,培训层次低,整体效益差。

  煤炭企业在管理上,仍停留在“管物主义”阶段,缺乏“人本管理”思想。井下工人认为“胆大就是师傅,力气就是技术”,管理方法简单粗暴,能否出煤作为衡量工作能力的唯一标准,以人为本的管理思想未扎根在管理者头脑中,口头上强调重视知识、重视人才,实际工作中忽视科学技术、不重视培养技术人才的现象普遍存在。因此,我们要从根本上转变:要真正认清和区分“人力资源管理”与“劳动力管理”的实质区别;其次要真正认识知识经济时代人才的重要性,牢固树立“人才是第一资源”的观念。

  要把培训费用的投入提升到人力资本投资的高度,除了投入在员工自身的软件建设上,还要加强培训实体的建设,加强培训机构和师资队伍建设。

  员工培训,要有效地实现学习成果与实际应用之间的转化,做到培、用结合,将培训结果同员工的提拔使用结合起来,同岗位报酬结合起来。

  (1)要实现有效的培训。必须要有专业讲师和兼职讲师队伍,教学方法必须从传统教育转向注重能力提升的现代培训。

  (4)根据不同对象和需求,选择合适的培训主体、培训对象、培训内容和培训方式,分层施教,分批学习,有层次、有侧重地进行培训。

  (5)改进培训方式。既要开展企业内部培训,也要采取与大专院校联合办学的方式,也可开展业务骨干外派的学历培训,但必须坚持以企业内部培训为主,采用岗前培训、在岗培训、转岗培训、师徒签订合同的培训等有效方式。

  从培训学习型职工开始进而培养学习型区队、学习型企业,形成创建学习型企业的氛围,引导职工在学习中充实自已,在实践中完善自已,在竞争中提高自已,实现由他律向自律的根本性转变。

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