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论人力资源管理中激励机制的设计

作者2021-09-26 14:55未知

  [摘 要]激励机制的设计是人力资源管理的重点,恰当的机制设计能够充分调动员工的主观能动性,进而更好地实现预期经营目标。在人力资源管理中对激励机制进行设计,关键还在于机制的实施效果能满足“激励兼容”的要求。基于制度经济学的分析传统,还应将地域文化、习俗等非正式制度,嵌入“激励兼容”的实现过程中。

  激励机制的设计是人力资源管理的重点,恰当的机制设计能够充分调动员工的主观能动性,进而更好地实现预期经营目标。根据目标管理原则,控制好组织成员间分工与协作的努力水平,将是最终实现赢利目标的关键。在组织理论中,对这一问题的讨论,主要基于激励机制的合理设计方面。同时,在人力资源管理中对激励机制进行设计,关键还在于机制的实施效果能满足“激励兼容”的要求。基于制度经济学的分析传统,笔者还将地域文化、习俗等非正式制度,嵌入“激励兼容”的实现过程中。员工所处地域的非正式制度,将作为外生解释变量影响他们的行为偏好。

  所谓“激励兼容”效果,可以理解为:管理者在提供一个有关激励机制的制度安排后,该制度性安排既能满足员工自利性行为偏好的同时,使其行为后果又能达到管理者所预设的组织目标的效果。

  (1)关于“激励兼容”的分析框架。“激励兼容”思想源于赫维茨的机制设计理论。机制设计理论始于赫维茨20世纪60年代的开创性文献。在赫维茨的定义中,“机制”被描述为一个信息系统和一个基于信息系统的配置规则。在此基础上,机制设计理论讨论的问题是:对于任意一个想要达到的既定目标,能否设计出一个经济机制并且怎样设计一个经济机制,使得经济活动参与者的个人利益和设计者既定目标一致——即每个人主观上追求个人利益时,客观上也同时达到了机制设计者既定的目标。

  (2)关于非正式制度的分析框架。具体而言,非正式制度主要体现为文化、习俗、惯例等自发形成的制度安排。该制度安排的形成机理,可以通过演化博弈思想来诠释。作为博弈均衡的产物——非正式制度,又通过群体内部的学习、模仿效应,逐步产生同吸效果。而该同吸效果所形成的稳态因子,嵌入个体的行为基因中,通过个体间的反复适应,最终形成具有地域特征的行为偏好。笔者之所以强调它的重要性,就在于:植根于不同地域文化背景下的行为偏好,如东部地区表现为勤勉、积极的精神面貌,在这种精神面貌下所建构的“激励兼容”的实施路径,也应不同于其他地区。

  依据传统的“需求层次理论”以及“双因素理论”来设计激励机制的技术路径,将出现3个方面的操作性难题:①员工的主观偏好很难获取;②由于“信息不对称”,员工可能产生机会主义行为;③激励刺激过程中的不饱和性特征,使得激励的强度将越来越大。诸如以上难题,笔者认为:应预设一个刺激源,受员工主观利益偏好的驱动,公平、自由的进行选择;同时,管理者在预设刺激源时应进行部门、员工层次的区分。

  (1)基于“激励兼容”效应的路径设计。管理者应根据职能部门的工作性质,以及部门员工的层级,分别设计出相适应的激励内容。这里笔者强调,激励内容存在两个方面:正激励与负激励。对于正激励而言,应主要以货币性奖励为主。货币数量的确定,应考虑部门员工在实现组织目标中所占的权重大小。为了便于对员工进行监督,应下放一部分的货币奖励权给部门管理者。这也是组织的科层结构使然。同时,还须重视组织文化的建构。

  (2)基于“非正式制度”植根性的路径设计。基于地区的文化背景所逐步演变形成的习俗、惯例等非正式制度,将从员工的内心信念上支撑其行为偏好。关于这一点,上文已进行了论述。笔者建议,在使用货币性奖励方式的同时,应设计管理的客户理念、价值观念,以及文化等要素为辅助手段。上述设计的要素内容须与本地区特有的做事风格相匹配。通过精神层面,以及员工群体间的模仿、学习等互动机制,来支撑“激励兼容”效果的实现。

  物流如何设计出恰当的“激励机制”,不但将使自身在激烈的市场竞争中获得先机;同时,也是其在“十二五”时期可持续发展的根本保障。这里,本文将在分析框架与关键环节的范围内,尝试设计的激励机制。

  (1)正激励的设计。上文已经指出,在设计正激励主要是通过货币奖励的办法来实现。在整个实施环节中需要把握好这样几个节点:①货币奖励的数额与奖励的缘由,须通过制度的形式书面展示出来;②在设计员工绩效指标体系时,体系结构应根据不同部门的工作特点分别建立。每个部门的指标体系引入“物理元”原理,可以具体量化;③受到组织层级的影响,必然产生监管缺位的现象。因此,须将一定数额的货币奖励权交给部门管理者行使。同时,高层还应建立部门员工的利益诉求通道。

  (2)负激励的设计。根据管理学原理可知:由于个体大凡都具有趋利避害的行为特征,员工若在工作中未能实现自己的利益诉求,而只是一味地进行负激励的开展,最终也无法达到激励兼容的效果。因此,在具体设计负激励时,需要把握这样几个原则:①员工岗位职责所对应的奖惩力度需要对等;②轻易不要使用负激励,若必须使用可遵循先经济、后行政的惩罚顺序开展。

  这里,本文还须强调“声誉约束机制”的使用。所谓“声誉约束机制”是指:利用员工所处环境相对封闭性的特点,促使其不良工作行为容易被发现,并能在短时间内受到负面声誉的影响,从而使其在工作上无形中具有了一种自我约束的激励。

  (3)文化的设计。文化正如上文所述,类似于内部的意识形态。受到文化的影响,员工将形成共同的心理特征,这样就便于实现的经营管理目标。同时,相对于上文指出的物质激励而言,文化的作用还在于能给予员工一定的精神激励。这种激励的开展,将能使员工形成一种持久的工作动力。

  文化在具体的设计中,应注意这样几个方面的问题:①由于文化是由层级中的上层往下层传递,可见,它本身就体现为高管的主观意志。因此,高管的主观意志须与目前的发展阶段相适应;②文化从思想上向员工传递的同时,高管还应确保在组织行为上,能体现文化所宣扬的理念。当然,也可以通过户外拓展运动,以及员工联谊活动的形式来实现文化的设计。

  在对市场行为进行研究时可以发现,日本会表现得很谨慎,美国却表现得很勇敢。对这个现象的理解,需要从他们所处的地域文化中寻找根据。同样道理,我国地域辽阔,造成了我国在激励机制的设计上也会有所差异。例如,广东人具有敢为人先、吃苦耐劳的精神。这样就促使广东具有很强的市场竞争力。因此,这也是管理者在设计激励机制中,需要合理利用的外部因素。最后还应注意:地域文化,无好无坏之分。

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