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浅析国有企业人力资源流动的管理研究

作者2021-09-24 17:24未知

  [论文摘要]有序而合理的人力资源流动能保证组织的健康发展。近些年来,随着市场经济主体的多元化,国有企业员工的流动出现了一些新的特征。本文简述了国企员工流动的现状,并从国有企业自身制度建设等方面提出了解决员工流动问题的一些建议。强调国有企业要正确认识员工流动问题,加强人力资源流动动态管理,从而保持企业可持续发展的核心竞争力。

  人力资源流动是人力资源的流出、流入和在组织内流动所发生的人力资源变动,它影响到一个组织人力资源的有效配置。组织以人力资源的流动来维持员工队伍的新陈代谢,能够保持组织的效率与活力。

  一个组织的发展要依赖于稳定的员工队伍,但又不能一潭死水,适当的人力资源流动率才能保证组织的健康发展。作为衡量组织内部稳定程度的人力资源流动率,其大小可以反映出一个组织的人力资源状况和劳资关系状况。

  一般来讲,若人力资源流动率过大,则表明组织劳资关系、人力资源政策需要调整,组织劳动率有可能降低,组织挑选、培训新进员工的成本有可能增加;反之,若人力资源流动率过小,则不利于组织的新陈代谢,不利于保持组织的创新和活力。

  按人力资源流动的方向划分,包括流入和流出和内部流动;按人力资源流动的意愿来划分,分为自愿流动和非自愿流动。其中非自愿流动主要是因为企业出于节省成本、缩减规模或重组等原因,或由于雇员个人的原因而被解雇或被迫辞职,企业对这类人力资源流动是比较容易控制的;而自愿性流动主要是出于员工个人原因主动离开岗位,这类人力资源的流动对企业业绩影响较大且较难以预测和控制。

  员工流动率就是指一定时期内企业员工流出、流入的人数与员工总人数的比率。影响员工流动率的因素多种多样,对于不同类型的组织、组织的不同发展阶段和不同的生存发展环境,合理的员工流动率都是有差别的。但就目前国有企业的员工的总体流动率来看,无论是流入、流出还是内部流动,其水平还都是相对较低的。

  虽然国有企业的员工流动率总体水平相对较低,但近几年来,国有企业人才流出有扩大的趋势。特别是在一些关键岗位任职的员工、掌握核心技术的专业技术人员以及企业的中层、基层管理人员,他们有特长、专长,有管理经验,是企业的中坚力量。这类人才的流出,给企业带来了一定的负面影响。一方面,由于核心员工可能带走商业秘密、技术秘密及客户,使企业蒙受直接经济损失;另一方面,增加了企业人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性。因此,企业对于人员流动管理的重点在于减少核心员工的流失以及减少员工流动带来的负面影响。

  市场经济条件下,行业之间、企业之间收入有差距,工作环境有所不同。员工寻求更高的薪酬、更好的发展空间成为必然。随着市场经济主体的多元化,民营企业、外资企业等利用提供高薪以及优越条件的办法与国有企业竞争人才。民营企业、外资企业因其机制灵活,有较大的经营自主权,在人员招聘、工资结构等方面有较大的灵活性,在吸引人才方面一定程度上比国有企业有更大的优势。因此,国有企业如何积极应对人员的流动,加强企业人员流动管理,减少企业核心员工流出带来的负面影响,是国有企业人力资源管理中十分重要的一个环节。需通过有效的手段加以控制,从而保企业可持续发展的核心竞争力。

  员工流动可分为流入、流出和内部流动3种形式。员工流动不单纯是一个人才流出问题,而是员工流动的动态管理问题,应该全面看待。目前来看,国有企业新员工入职,一般仍采取组织调剂安排岗位的方法,较少采取由企业和员工进行双向选择,由员工本人根据自己的特长和意愿选择工作岗位的方式。员工入职后,又会面临较长期固定在一个岗位工作的情况。

  有研究表明,一个人在一个岗位工作的时间与其工作效率呈正态分布。即在一定时期内,员工对自己的工作有新鲜感,工作热情和工作效率都比较高。随着时间的推移,新鲜感消失,工作热情降低,人就容易变得油滑和懒惰,就会严重影响工作效率的提高和创新精神的发挥。这种就业方式是不合理的,是人力资源的浪费。在市场经济条件下,人力资本作为一种资源被社会所接受,人力资源只有在流动中才能得到合理的配置。

  一般一个员工在一个岗位工作3~5年是最佳年限。如果超过这个年限,就应该进行工作调换。但就目前国有企业的情况来看,员工内部流动的方式主要是提拔和调动,涉及的人员比例相对较低。在有些国有企业内部,员工调动的手续不仅复杂,还需要有一定的背景和关系,这就容易忽视员工能力与岗位是否匹配,缺乏公开、公平竞争和择优录用的机制。

  国有企业在员工的退出和淘汰机制上还有待进一步的完善。虽然目前国有企业的员工就职已经摆脱了“终身制”、“铁饭碗”,但企业在用人方面的旧体制依然未能完全打破,特别是“员工能进不能出”,“干部能上不能下”的现象依然存在。由于管理不到位,制度不够完善,虽然国有企业的员工也签订劳动合同,但真正终止或解除一部分不胜任工作的员工的劳动关系的则少之又少。这就很难调动和激励员工充分发挥主观能动性,容易导致人浮于事、效率低下,无法实现优胜劣汰,长此以往对企业有害无利。

  面对国有企业目前人力资源流动的现状,企业需要提高对人力资源的认识,加强自身制度方面的建设,积极树立“以人为本”的思想,构建好各种用人留人机制,并且对员工流动进行有效管理。这样不但能够吸引高素质员工,优化人才结构,而且能够把员工流动率保持在正常水平。企业可以在如下几个方面考虑对人力资源的流动进行管理。

  国企必须积极采取多样化的人才引进措施,要坚持按照市场化的原则,在社会上公开招聘。要开阔视野,多渠道引入。在引进高等院校的优秀毕业生的同时,还要从社会上引进急需的管理人才和技术人才。与此同时,还要做好人才储备,对内部人才做好信息化管理,有空缺时能及时补充;对外部人才要掌握情况,在企业需要时可随时招聘。应该说,国有企业有多方面吸引人才的优势,只要我们采取正确的策略,措施到位,方法得当,就一定能够吸引人才、留住人才、用好人才。

  对企业来说,更重要的是遵循人才流动规律,应不断地改善用人、留人环境。首先,要做好薪酬福利管理工作,按照公平性、竞争性和激励性的原则,建立薪酬福利制度,特别是知识型员工的薪酬,要体现内部公平性和外部竞争性,增强吸引力。

  可以应用有效工资理论,多付给员工一部分工资津贴以减少自愿离职人员的数量。如果那些具有高离职成本的企业肯承担部分离职成本,则企业反而可以通过增资使利润最大化,因为高的工资成本将会由低的离职成本所抵消,企业可以据此设置工资水平以节省离职成本。

  为了提高员工对组织的承诺,企业还可以为员工制定有效的职业生涯规划,适时调整员工岗位,为其创造发挥作用的平台,使人岗匹配,充分调动其积极性。激励他们逐步实现自己的目标,通过网状职业生涯路径或双重职业路径设计,为他们提供职业上升的通道,找到自己合适的位置。使员工在企业内部看到个人事业发展的前景,从而激发其工作热情,增强对企业的归属感,保证企业人才队伍的稳定。与此同时,还要塑造良好的企业文化,体现以人为本的思想,尊重人、关心人、理解人,创造团结和谐的气氛,通过优秀企业文化在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。

  此外,还要加强员工培训,满足员工的求知欲,增强他们的归属感。对于企业普遍存在的知识型员工,他们除了重视晋升发展的机会外,还比较重视对知识的吸收和更新。

  员工流动是一个新陈代谢的过程,有进入也必然有退出。员工退出机制能保持企业人力资源的吐故纳新,在人才退出的同时,为企业注入新鲜血液,引入新的思想和观念,不断提高企业的创新能力。

  员工的淘汰和退出机制是一个连续的过程,它是为了在企业中持续地实现人岗匹配、能力与绩效匹配、绩效与薪酬匹配,以定期的绩效考核结果为依据,对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇、内退等措施。

  员工退出机制,可以使一些能力和绩效低下的员工退出其占据的职位,让那些能力较高的员工发挥优势,施展才华,为人才开辟宽阔的职业通道,留住真正需要的关键人才。

  [1]吕明,陈树文.基于人力资源战略的员工流动率管控模式设计[j].中国人力资源开发,2007(1).

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