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公立医院传统人事管理制度的改革探讨

作者2021-09-24 16:45未知

  【论文摘要】通过反恩医院传统人事管理在人员配置、职称晋升、绩效评估、薪酬分配以及人才资源开发等方面的不足,分析目前医院人事制度改革的重点与难点,探讨在市场经济条件下,引入西方人力资源管理理念和管理方式,结合国情,建立本土化、高效能的医院人力管理模式。

  当前,公有制非营利性医院正处于由计划经济体制向市场经济体制转型时期,计划经济体制下形成的医院人事管理制度已明显不适应市场经济发展的要求。随着,社会主义市场经济体制的确立和我国加人w’i’0,需要提高医院的综合竞争力。而医院传统的人事管理从管理机制、管理理念、管理方法上都难以适应现代医院改革和发展的要求,因此,研究新形势下我国公立医院人事管理现状,进行医院人事制度改革,将有利于我们应对竞争和挑战。

  在传统的医院人事管理中,人员与医院之间的聘用关系未形成,职工与单位有强烈的依附关系。人员横向、纵向流动的渠道不畅,存在“三难现象”:人员能上难下,能进难出,人才引进困难。由于公立医院引进人才手续繁琐,淘汰分流人员问题受多方限制,因此尽管当前社会上已经有相关规模与数量的人才交流中心、人力资源中介以及专业的卫生人才交流中心,但对医院而言,由于人事制度改革目前正处于起步阶段,员工能进能出、能上能下的机制还未完善,由此造成医院编制紧张,难以引进医院急需的专业技术人才。传统做法是医院招聘大中专新毕业生和调进急需人才,须先向卫生主管部门报告请示,由卫生行政主管部门与人事部门协商,按照年度人员调配计划进行批复,同意后方可将档案调人。在医院的内部人员流动上,职务终生制和能上不能下更是一个长期得不到解决的问题,行政后勤干部的聘用脱不开“聘用易、解聘难”的束缚。出现有的干部工作能力平庸却占据着重要岗位,真正有能力的人又很难到一些重要岗位发挥才干,即使真有个别职工被原科室解聘,也只是简单地换个岗位而已。

  近几年,虽然职称评审工作经过不断的改革,打破了原来的论资排辈现象,但仍然存在重论文轻实绩的现象。个别医务人员为了晋升不惜重金聘请他人代笔,或者只是为了晋升而申报科研课题,一且课题评审通过取得资格后就放弃课题研究,不思进取。使某些只有学术“质数”而缺乏专业“质素”的人员占了重要岗位,长此下去,使医院的学科发展缓慢,人员队伍整体素质下降。

  绩效考评的恰当与否,直接影响医院的整体效益。不合理的考评体系不仅不能激发员工工作的积极性和规范管理,反而扭曲了绩效考评的真正意义,导致人浮于事,效率低下。目前多数医院的绩效考评流于形式,只有年度考核,没有每月每季或半年考核,对于医生、护士、管理人员及工人等不同类别和层次没有明显的针对性。虽然现在的年度考核已由过去单纯的定性考核逐步发展为定性与定量考核相结合,但可量化的内容和指标仍缺乏科学性,平时疏于对员工工作绩效数据的收集与积累。由于绩效考核仅分为优秀、称职和不称职三个定性等次,而优秀等次的比例不得超过15%。因此传统的职工年度考评,很难形成有效的激励作用。

  目前医院的传统工资制度分为专业技术、职员、工人等三个类别,每一个类别又按高、中、初或行政级别再分,其工资档次及岗位津贴等调整均由统一管理,奖金分配及津贴分配仍未摆脱平均主义,把本应搞活的津贴按工资的40%发放,不敢拉开档次。尽管近几年卫生主管部门出台了一些人事分配制度改革政策,同时,医院对打破“铁饭碗”、“大锅饭”,实现按业绩贡献取酬的要求强烈,个别医院虽采取了一定的改革措施,但大部分医院的薪酬分配模式仍是一种单纯的平均分配,未能从创造价值的角度来评判,构建起一个全方位评判能力、质量、服务、效率等方面人力绩效的模式,从而更科学评价业绩贡献大小。

  长期以来,医院忽视对管理人员素质的培养开发,管理队伍存在老年化、兼职化。目前医院专业技术人员的培训和进修学习由科教科管理,医院只是注重专业技术人员的培养,而忽视了管理者的素质教育培训。医院能否在日益激烈的医疗市场竞争中得以生存和发展,在很大程度上取决于医院经营水平的高低,拥有高素质、高能力的职业化管理者,逐步实现医院管理队伍的年青化、知识化、专业化,是医院人力资源规划中最关键、最核心的因素。

  现代人力资源管理是通过对组织内的人和事的管理,处理好人与人之间的关系,人与事的配合,以充分发挥个人的潜能,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,从而实现组织的目标。因而,现代医院人力资源管理强调“以人为主”的管理理念,其中将管理职能工作划分为五个部分:人力资源规划、选拔和招聘;人力资源开发;薪酬和福利;岗位分析和工作描述;聘用管理的合同关系,将员工的开发管理作为其科学管理的核心。从开发的角度上,它不仅包括员工的智力开发,还包括员工的科学文化素质和思想道德觉悟的提高;既注重对员工现有能力的充分发挥,又注重员工潜在能力的有效挖掘。从管理内容上,人力资源的开发还涉及职业生涯设计和绩效评估,医院通过员工职业生涯设计,确定人力资源目标和建立实现目标措施;通过绩效评估,收集、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息,确定员工完成工作任务情况,从而为员工提供利用其能力克服不足的机会。为了更好地认识现代人力资源管理与人事管理的区别,有效应用人力资源管理理论,特作两者比较,见表i。

  随着社会和医学事业的不断发展,传统的人事制度已越来越不适应现代化医院建设和发展的需要,人事制度改革已迫在眉睫、势在必行。说过:“世界一切事物中,人是第一可宝贵的”。现代管理就是以人为中心的管理,那么医院如何由传统的“管事为主”向“以人为中心”的管理过渡?这就是人事制度改革所需要探讨的重要课题。

  同志曾经说过:“机构庞大,人员臃肿,政企不分,官僚主义严重,直接阻碍改革的深人和经济发展,影响党和群众的关系。”因而要促进人事制度改革。首先要改革用人机制,实行全员聘用制。根据医院的现实需要,结合近期发展目标,科学、合理地设置医院机构,确定岗位职数,做到按需设岗,按岗聘用,能上能下,人尽其才。

  开放是指既要善于内部招聘,又要敢于向社会公开招聘;平等是指对符合招聘岗位要求的人员均应让其应聘,提供参与机会,做到一视同仁;竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘,通过优胜劣汰来选拔与岗位最佳匹配的人选。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关,在选拔人才时,必须制定岗位说明书和岗位规范等基础工作,做好工作分析、岗位评价,这样才能最终达到“合适的人在合适的岗位上”的人力资源管理境界。

  薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具,薪酬分配得当,既可节约医院的人力成本,又可以调动员工积极性,从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当,不仅导致员工满意度低,工作情绪低落,而且还会导致人员流失,工作效率和整体效益下降,甚至可以威胁到医院的生存和发展。因此在实际的薪酬分配中,要根据不同的工作态度,工作能力和工作业绩拉开分配档次,向关键岗位和优秀人才倾斜,对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干,可确定较高的内部分配标准。这样既是对员工劳动价值的肯定,也是稳定和吸引优秀人才的重要措施。

  实行全员聘用制后,人力资源管理部门应根据岗位目标责任制进行考核,每季一次,半年小结,年终进行阶段性述职,平时考核记录在档,年终考核量化打分,根据考核结果予以奖惩,调职调岗,续聘辞聘。因而提高绩效考核的准确性必须要有一套能够反映岗位特点和本人(科室)实绩的科学考核标准,要针对医生、护士和管理人员、工人等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标体系,根据行业特点,把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳人考核指标,既实行定量考核,又兼顾定性考核,并能将考核结果面向所有被考核者公开,及时做好反馈沟通工作。

  医院文化作为医院管理理念的氛围平台,是现代医院建设的重要内容。良好的医院文化能够优化组织结构,优化经营决策,使员工朝着医院共同的目标协作努力,它是人力资源管理强大的思想基础。优秀的医院文化会产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好院风,塑造出医院良好的企业形象,以赢得社会和患者的认可和信赖,从而扩大医院的知名度,增加医院的社会效益和经济效益。因此,医院在人力资源管理中贯彻以医院文化为主导的人力资源管理思想,注重并加强医院文化的建设,营造一个有利于员工发挥创造才能的文化环境,是一项非常重要的工作。

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