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现代中小企业人力资源软管理困境与对策探讨

作者2021-09-24 16:20未知

  现代人力资源管理是在传统人事管理基础上不断发展的,对于传统的大家取得共识的部分,比如规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等等,也就是常说的人力资源六大模块,它常常体现为事务性管理,我们通常称之为人力资源硬管理,侧重方法与技术研究和实践,相对成熟。

  而对于新兴的尚未形成共识的沟通、协调、激励、团队建设、辅导与咨询等等人力资源管理活动,我们称之为软管理。这部分管理活动注重人本化,具有动态灵活性,所谓仁者见仁、智者见智,还需要进一步的研究。

  人力资源硬管理和软管理是一体两面,综合统一的,既要做好事务管理,更要做好人本沟通管理。现在中小企业人力资源管理面临的困境主要还是软管理。下面具体探讨一下现代中小企业的人力资源软管理困境与对策。

  1.关于企业员工流动性。在这里先介绍一下华东、华南的现状,现在企业员工年流动率一般在10%的水平,但是与其他金融、证券、服务业比较,制造业平均达到20%-30%,华东、华南地区制造业高者达到50%。从企业规模来分析,大企业流动性低,小企业流动性高,这也印证了马太效应,强者愈强,弱者愈弱。从投资来分析,国营企业流动性低,合资、民营企业流动性高,主要是历史因素和心理归属感在起作用。从地理位置来分析,华中与西南流动性低,华东、华南流动性高,主要是经济发展的问题,经济越发达就业选择机会越大,流动意愿也越高。从工作年限来分析,老员工流动性低,新员工流动性高,表明新员工对组织认同还是需要时间和指引。从职务性质来分析,技术、管理类流动性低,制造类流动性高,这要归结于单纯体力劳动强度的影响。

  2.员工流动的原因。主要集中表现在薪酬待遇、企业文化、个人职业发展以及劳动条件等方面。理清离职者原因,对症下药,是首先的要求。另外,现在的中小企业,80/90新生代员工逐渐增多,其个性特质与60/70员工截然不同,他们对于责任、自我约束和反省的概念关注不大,而更崇尚民主、自由,关注自我空间和发展,对工作条件要求高,关注生活质量。对于新生代员工的管理,要了解他们的个性,理解他们的要求,实施个性化的对策。现在不是员工适应或者领导,而是或者领导要去适应员工。否则,员工用脚投票,采取离职行为,抛弃了。这是现在华东、华南的中小企业的用工荒现状提出的管理要求,可能对于其他地区企业来说还不是这样。

  3.新形势下的对策探讨。主要提两个问题,一是管理者的包容心,现在的形势变化,劳动力市场已经从买方市场向卖方市场转变,管理者对应的心态调整非常重要。有容乃大,管理者一定要有容人的雅量。当然,这也是对管理者自身的挑战,要做到对自己的否定,与以往管理思想和手段决裂,是一个痛苦否定再生的过程,而一旦超越约束,可能就会有新的视野。同时,自我决裂和超越是一个过程,没有结果,要循环坚持。另一个问题,就是世界由谁来传承?即如何看待新人的问题。曾经的垮掉的一代,迷茫的一代,最终成为优秀的新经济建设者。要相信新人,培训、指导、教育他们,世界终归要新人来继承的。

  关于职业发展的发展阶段理论、职业生涯设计与决策理论以及职业锚理论等,是职业发展管理的理论基础,不再描述。

  第一个是关于烧开水的启示。我们都知道,在农村用柴火烧开水时要不断添柴,不能经常去揭开锅盖看,否则可能延长水烧开的时间。这和个人取得职业发展成功具有一样的道理。

  第二个是关于蘑菇定理。蘑菇都生长在阴暗潮湿的角落,无人关注,也许还有人往它头上浇粪。但当他一旦长成,人们就会用它烹调成美味的食物,并给予高度的赞美。

  第三个是绿叶衬红花。在众多绿叶之中,与众不同的红花总是受到人们关注的。最具特色的事物总是引人关注,专长能够帮助个人更快取得成功。

  上述职业发展的论述适用于管理者心态,但是新生代员工可能会表现得迫不及待。所以对于管理者的要求,就是要从多个途径开发员工职业发展的通道,给予他们发展的空间。

  这里也有两个问题值得关注:一是对于员工职业发展管理往往出现彼得现象,因为员工业绩优异就给以提拔使用,无视员工相关管理能力可能不足,直至提拔至他不能胜任。对于业绩优异的可以提升薪资,对于能力强者才给予职务提拔。而且对于员工的能力也要区分,是什么人才就让他做什么事。二是中小企业规模毕竟有限,提供的职业发展资源也有限,但员工对于职业发展的期望是多种多样无限制,有限资源与无限期望之间矛盾的解决需要头脑智慧和决断的勇气。

  首先,企业劳动关系风险首先表现在公平就业机会。这个问题可能大家还没有很深的体会,现在大部分企业中基本不会出现如欧美那样的种族、国别以及人种歧视,但是出身歧视、户籍歧视、健康歧视和人际关系歧视还是很有代表性。所谓官二代现象和就是典型代表。现在这类歧视的风险还不是很明显,但是趋势表明,现在到了应该重视这种风险的时候了。

  其次,现在企业最大和最多的劳动关系风险就是法律风险。作为人力资源管理者应该注意熟悉相关劳动法律法规。作为劳动管理基础的劳动法、劳动合同法,和作为劳动管理实务的工资支付规定、工作时间、职业卫生与劳动保护规定等,以及作为劳动保障的就业登记规定和社会保障制度等等,都需要熟悉了解。其中任何一项法律条文,都有可能给企业劳动管理带来意想不到的风险。

  在人力资源管理实践中,这类法律风险是时时存在的。并且越是经济发展,员工的维权意识也越高。现在基本不再讲允许一部分人先富起来,而讲缩小收入差距,体现在制定劳动法规与裁决劳动争议时保护弱者的倾向也会越来越强,希望大家能够注意。

  最后,劳动关系风险管理的困境一方面是企业管理层的风险意识。部分企业管理层对这个问题有自己的认识,特别是中小企业老板意志,任何问题都坚持自己的看法,对应的劳动管理决策往往隐藏很大的法律风险。中小企业的最高管理者特别要注意这一点,努力做到劳动管理的合法化和规范化。

  另一方面的风险来自人事劳动部门和司法。对于劳动争议,一般来说走法治的道路,但是现实还是人治的色彩比较浓厚。特别是劳动争议仲裁委员会,基本还是集行政管理和调解仲裁于一身,行政长官意志也是特别出彩,所谓秀才遇到兵有理说不清,这是需要人力资源管理者积极与相关行政部门进行协调的事情。

  人力资源管理内部劳资协调,这是大家经常做的事情,一般都希望按照合法原则、协商原则、三方原则和弱者保护的原则来从事。但是实际在管理内部劳动关系时,如果总是从法律、规章制度角度来思考解决矛盾,由于法律与规章制度的硬性规定,与实际情况有一定出入,解决问题往往会显得比较困难。有理走遍天下,无理寸步难行,似乎与劳动者讲道理也一个不错的办法,但是部分员工也是不讲道理的,还是秀才遇到兵有理讲不清。从人力资源管理实践来看,如果管理者注重感情沟通,以情感人,往往会取得不错的效果。在这方面相信做员工关系管理的工作者有深切体会。

  人力资源管理外部资源协调,主要集中在三个方面,一是与事业单位如学校的联系,满足招聘、培养人才需求;二是与相关专业机构的联系,如:培训机构、人才市场、猎头等,获得业务支持;三是与行政部门如人事部门、劳动保障部门以及司法的联系,获得政策支持、经费支持等。

  对于人力资源管理协调问题,首先一个困境是劳资双方期望差异与人力资源管理者的角色定位问题。劳动者期望少干活多拿钱,资本所有者期望少出钱多收益,二者对人力资源管理者提出不同的要求。相应人力资源管理者应该站在哪个位置?企业利益维护者还是员工利益代表?这两个角色更多时候应该分别是企业经营者和工会的角色。人力资源管理者还是要双重思考、换位思考,从中起到协调的作用,促进劳资和谐。企业经营者也不要期望人力资源管理者充当杀手,那是直线经理的职能,不然最后出现劳动争议时连中间人都没有,大家两败俱伤。人力资源管理者的最大作用就是协调作用,调和劳资矛盾,促进大家团结一致共同奋斗。

  第二个困境就叫强者通吃。大企业用工量大,缴纳税收多,一般外部部门也比较支持。中小企业就要受到一些待遇歧视。所谓马太效应,强者愈强、弱者愈弱,中小企业人力资源管理更应积极应对,加强与外部资源的沟通协调。

  跨文化管理是现代人力资源管理的新课题。经济发展,企业扩张,在带来新的机遇的同时必然带来新的困境。跨文化管理,首先在文化差异上主要是价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异以及语言体系差异与沟通障碍。文化差异不仅体现在之间,也体现在企业之间和员工之间。

  跨文化管理对策,首先是识别与理解文化差异,并进行跨文化培训,最终达到对文化差异的适应,通过本土化变革实现融合是跨文化管理的终极目标。对于跨文化管理,主要障碍还是在于人性的戒备心理,这叫做非我族类其心必异。所以保持开放心态对于跨文化管理至关重要。另外一个就是价值观的取舍和管理手段的取舍,不要犯双重标准的错误,如手表定律一样,给您两块表您就不知道准确时间了。不仅是外资、合资企业要重视跨文化管理,内资企业同样也存在这个问题,地域文化差异和教育水平的差异是处处存在的。

  在前面我们主要探讨了流动性管理、职业生涯发展、劳务关系风险、人力资源协调以及跨文化管理等困境。对于这部分人力资源软管理,每个人力资源管理者都会有不同体会和意见,仁者见仁,智者见智。这里没有标准答案。对这些问题的对策也最能反映管理者的管理思想和态度。

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