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高校后勤人力资源管理优化探析

作者2021-09-24 14:39未知

  摘要:随着办学模式的转变和教育资源的优化配置,深化高校后勤改革的步伐进程日益加快。如何提高后勤人力资源管理的水平以适应高校后勤的发展,成为高校后勤企业的当务之急。本文从高校后勤人力资源特征分析,重点阐述了高校后勤人力资源管理存在的问题,最后提出了改进高校后勤人力资源管理的对策措施。

  高校后勤社会化改革是高等教育领域的一项重要改革,是大学办学模式的重大转变,是高等教育发展的重要举措。近年来,我国高校后勤社会化改革不断深化,高校后勤已由原来的行政部门转变为兼具经营与服务双重性质的后勤服务集团。这种改革不仅减轻了学校的负担,而且激发了后勤的活力,取得了一定的实效。但由于历史原因、高校后勤企业自身性质以及服务对象的特殊性,使高校后勤企业依然面临内部管理中的战略、组织及人力资源等方面的问题,深刻认识和妥善处理这些问题,对于推动高校后勤改革的深化,构建和谐的校园生活环境,都具有重要意义。

  后勤集团实际上是原有高校行政部门转型而来,为了顺利实现过渡和转型,维持改革的稳定性,企业即吸收了原有在编人员,也消化了一部分非在编人员,同样存在引进的新进人员。人员结构、工作性质、个体需求等方面都有着其鲜明的特征。首先,后勤企业人员结构复杂。高校后勤集团的工作人员构成是比较复杂的,一般情况下,总体分为在编与非在编,细分的情况下在编工作人员又可分为干部编制与工人编制,非在编工作人员可分为聘用员工与临时员工,在编人员一般是由老职工、教职员工家属、学校机构调整分流人员等,非在编员工一般是由集团通过招聘聘用的高学历职工与农民工等。因此高校后勤集团工作人员的年龄构成、知识水平、工作能力等方面都有着很大的不同,结构非常复杂。其次,工作人员流动性大。高校后勤集团属于人力资源密集型的服务行业,然而从事技能性工作的大部分都是非在编人员,由于工作强度相对较大且回报相对较少,这就必然会造成人员流动过大。第三,员工的需求多样化。由于高校后勤集团的人员结构复杂,员工还负担着经营和服务的双重压力,其所面对的服务对象和身处的环境也比较特殊,在要求员工服务质量提高的时候,也要满足他们对于物质与精神的需求,这样才能使员工更好地进行工作。

  受长期以来高等学校计划经济观念的束缚和学校办社会的模式的影响,高校后勤企业还没有积极转变观念,企业管理者没有真正意义上的实现后勤社会化,企业在管理和人员素质以及员工激励等方面存在诸多问题。

  很多高校后勤企业仍然把自身定位为高校的分支机构,企业的战略主体意识不强,缺乏长期的发展战略规划,尚未建立系统化的战略管理体系,也没有完善的战略目标。在后勤企业内部,对各下属经营服务部门缺乏战略性指导;发展目标及计划的制定执行过程缺乏沟通和员工的参与,造成企业员工对企业的发展目标不了解,不关心。受高校事业单位管理模式的影响,某些高校后勤企业内部的岗位设置不科学,岗位职责不清晰,岗位调整不规范,多头指挥、因人设岗等现象较为普遍。很多岗位多头管理,有事实上缺乏监督,成为无人管理。这种现象破坏了组织结构的合理性,影响了整体组织效率的优化,使企业内部人员管理较为混乱。

  目前,后勤企业干部、员工文化水平整体上偏低,领导班子中具有本科毕业水平的不足40%,懂管理的中高层管理人员和年青技术骨干长期缺乏,不能很好地满足社会化改革的需要。而由于人的素质不高,一方面,使得人的职业观念淡薄、敬业精神较差、责任心不强。表现在企业经营者身上,往往是缺乏创业精神和事业心;表现在一般劳动者身上,则是缺乏现代雇佣意识和主动精神。另一方面,后勤员工大多来于学校教工亲属、拆迁户农民及学校改革分流的部分员工,年龄结构、知识层次、能力水平参差不齐。部分员工危机意识不强,安于现状,不思进取,吃“大锅饭”思想严重。同时,高校后勤集团中层以上管理人员大多缺乏现代企业管理的系统学习,管理理念与管理思想跟不上时代,后勤运行只是在原有模式上徘徊,真正做出新举措、新突破的不多。另外,高校后勤集团半事业半企业的状况,使得高校后勤引进人才难,留住人才更难,给高校后勤可持续健康发展带来很大影响。

  高校后勤集团的激励机制不健全首先表现在,还没有构建起对企业发展有利的薪酬体系。在编员工的工资主要是根据事业单位的工资级别执行,在岗位工资与绩效工资稍微拉开差距,但是,依然缺少量化标准,设置岗位工资与绩效工资时,并没有结合后勤集团的实际情况。非编工作人员与在编工作人员的收入差距很大。其次是高校后勤集团不能科学合理地对人力资源进行配置,公平的用人机制仍然只是表象,没有考虑到员工的精神需求,没有以公平的竞争机制使优秀员工能够脱颖而出,最后是没有对员工进行有意识的激励,对激励方式方法的了解不深,造成无法良好地运用。

  高校后勤的经营管理需要大量复合型人才,即在具备组织和管理才能的同时,还要能熟悉教育规律、学校情况、师生需求和学校后勤现状,这样才能制定出切合实际的经营管理战略战术,取得管理成效。因此,高校后勤干部的配置,应选拔那些党性、事业心、责任心强,热爱后勤服务事业、擅长经营管理、具有创新精神的人才。此外,一部分师生资源,可以由后勤和学校共享。如学生勤工俭学、年青教师兼职、辅导员充当宿舍管理员等都可以在一定程度上优化后勤人力资源结构。通过这种途径,既可以降低成本,减少对新职工的观察期,还可以让参与后勤工作的师生增进对后勤服务具体项目的了解,理解后勤服务、支持配合后勤工作。后勤部门也可激发参与后勤工作的师生创新意识,用他们的敏捷思维为后勤出谋划策,制定出受师生们欢迎、贴近师生实际需要的服务措施,利用他们文化程度高、易于接受现代文明和新生事物的特点,给员工们树立一个文明礼仪典范和积极向上的学习氛围,达到“双赢”效果。

  企业的人才素质决定了企业的成败,那些拥有熟练的技能、高等级的服务素质的员工,是高校后勤集团的宝贵人才,而高素质的人才都是需要较长时间才能培养出来的。所以高校后勤集团的技能培训必须围绕在为教育服务、为研究服务、为师生服务的中心上。根据这个中心,有效地开发和使用各种资源,积极地对员工进行培训,努力提高服务队伍的学习能力、实践能力与个人素质。要根据高校的实际需求,科学合理的采用各种培训方法,提高员工素质,使企业能够健康、可持续的发展。这就要求高校后勤集团的人力资源管理者能够从分的发挥个人能动性、积极性、主动性。深入到后勤工作当中,充分地了解后勤状态,及时准确地发现服务需求,尽心尽力地布置好每一次的培训内容,保证培训的效率和质量,以使员工经过针对性的培训后能够及时地满足高校的需求,形成一条良好的循环发展链,促使高校后勤集团可以高速发展和不断进步。

  后勤人力资源管理的一项重要职能就是要建立一个有效的激励机制,激发和调动员工的积极性和创造性,提高后勤企业的服务水平。最有效的激励机制就是构建科学的绩效考核指标体系,进行绩效考核。

  人力资源绩效考核评价使后勤工作者在心理上受到督促,将自己的评估结果同其他人进行比较,将自己的工作表现同组织要求相比较,从而有效地激发人的竞争意识,产生激励作用,促使其提高绩效水平。绩效考核还会对后勤工作者产生信息反馈,后勤工作者还会获得有关其绩效需要改进的方面的建设性和针对性的指导,从而促进其发展。

  绩效考核结果必须与薪酬和奖惩相挂钩,否则绩效考核就成了无源之水、无本之木。薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬,薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以职位为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构等。高校后勤企业应对原有薪酬体系进行适当调整,采用绩效导向的薪酬结构,并逐渐弥合事业单位编制员工与外聘员工之间的薪酬差距。考评结果可以根据考评分数设置为优秀、良好、合格、改进、不合格五个等级,分别对应不同档次的绩效工资或奖金发放比例。对于连续获得优秀或考核不合格的部门或个人,应给予额外的奖励(可以是非经济性奖励)和惩罚,对于特别突出的员工,可以作为后备人才储备,在晋升和培训方面重点关注,加强培养。

  [1]齐宏欣.高校后勤人力资源管理中的问题和对策研究[j].河北经贸大学学报(综合版),2008,(3).

  [3]赵界欢.高校后勤人力资源管理重在理念创新[j].烟台职业学院学报,2006,(12).

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