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酒店如何留住优秀人才——燕良大酒店人力资源管理模式探析

作者2021-09-23 23:49未知

  论文摘要:优秀人才的流失是目前我国酒店业普遍存在的突出问题,常常导致酒店产品质量和服务质量下降,经营成本加大,经济效益滑坡。薪酬管理留人、企业文化留人、人性化管理留人是防止酒店人才流失的重要举措。

  优秀人才的流失是目前我国酒店人力资源管理普遍存在的突出问题。这里所说的优秀人才,是指那些在酒店重要岗位能为酒店带来大部分收益的员工,如与主要客户保持紧密联系的酒店销售人员、出类拔萃的酒店管理人员、技能娴熟的高级厨师、优秀的基层服务员等,这些员工并非仅靠高薪就能留住,他们更希望能得到展示才华的平台,实现自己的人生价值。近年来,我国酒店的优秀员工大量流向外资酒店或转向其他行业,并非只是因为那些企业提供的薪水高,还因为在那些企业他们能摆脱相关体制的束缚,得到一个展现自我的舞台,更好地实现他们的自我发展。对于我国酒店来讲,优秀员工的流失,带走的是酒店的智力资源、技术资源和管理资源等宝贵财富,从而使酒店丧失了核心竞争力,陷人经营困境。酒店如何做到“以人为本”,留住优秀人才,对于酒店的发展有着极为重要的意义。湖北省十堰市三星级(准四星)的燕良大酒店自1997年开业以来,以“发展人才”、“留住人才”为理念,不断完善用人机制,用发展的眼光正确的认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人,始终坚信“有了一流的人才,才会创造一流的酒店”。我在燕良大酒店顶岗实训期间,特别对此做了深人的探究,认为其做法可资其他酒店借鉴。

  薪酬管理一般包括员工基本工资、绩效工资、津贴、奖金等的分配和管理,它是人力资源管理中最为敏感、最受关注、技术性最强的内容。薪酬管理是酒店吸引和留住人才、激励员工努力工作、发挥人力资源效益最有力的杠杆之一。目前,我国酒店业进人“微利”时代,许多酒店经营状况不好。这时,很多经营者强调控制成本,包括降低人工成本、减发工资、减少福利等。这项措施短期内对改善经营状况确实能起到良好效果,但有极大的负面影响,常导致员工工作无积极性,产品质量和服务质量下降,甚至引发大量员工流失,特别是优秀员工的流失,使酒店经营管理出现恶性循环。其实,酒店效益不佳,多数是经营理念和决策失误所致。在此情况下,不仅不能降低工资,相反还应提高工资,以激励员工与酒店共渡难关,共谋发展;反之,则会失去员工的支持,酒店状况趋向恶化。在提高工资时,应兼顾效率工资和公平工资,即酒店有必要按效率原则,支付一部分效率较高的员工高效率工资,也有必要按公平原则,对效率较低的员工实行阶段性、保护性工资支付,这就要求酒店有一套规范的薪酬管理制度。

  燕良大酒店是一家三星级(准四星)涉外酒店,国有性质,现有员工420人。前些年由于受计划经济保守思想的影响,薪酬管理制度落后,实行的是单一的固定工资,员工干多干少、干好干坏一个样,极大挫伤了员工的工作热情和劳动积极性,员工年平均流失率高达30%,其中餐饮部员工流失率一度高达40%。流失员工中,不乏一些优秀员工和业务骨干。

  员工流失率的增加,造成酒店服务质量下降,经营成本加大,经济效益滑坡。为遏制这一颓势,燕良大酒店管理层果断决策,进行了一系列改革措施:

  1工资制度改革将原来单一的工资制度改为“固定工资+绩效工资十效益工资十奖金”的结构工资考核发放办法,同效益挂钩,并有意降低经济效益考核指标,留出空间,增加员工工资。通过工资制度改革,员工工资明显增加,人均月工资净增200元左右。员工流失率由过去的30%下降到现在的20%以内,酒店效益也得以提高,近两年,年销售收人每年递增10%。

  2分享利润员工仅享有工资,往往让人感到酒店与员工之间只是一种雇佣关系,而让员工分享酒店利润,与酒店风险共担、利益共享,则是一种良策。分享利润是美国一些酒店推出的一种增加员工福利、员工分享酒店利润的计划。这一计划不仅可以让员工有责可负,有家可当,有利可得,还能让员工以主人翁身份参与酒店经营管理,使员工从消极的劳动者变为积极的参与者。既施以压力,又施以动力,员工的积极性被充分调动起来,给酒店创造更大的利润。燕良大酒店借鉴这一做法,对厨师实行经济目标考核加利润提成的方法,稳住了厨师队伍,开业之初从广州请的厨师队伍一直合作到现在,已有10年,这与当今酒店业厨师队伍更换频繁的现状形成鲜明对比,“分享利润”使酒店留住了人才。

  3.分享股权酒店和员工之间如果缺乏有效的共同利益机制,会导致酒店凝聚力不强等问题。如何制定一套有效的激励约束机制,增强酒店员工的凝聚力,已成为大家关注的问题。现实中,无论一般员工还是高级管理人员的收人,主要包括工资和奖金。工资虽稳定可靠,但缺乏激励作用,酒店管理者应把员工的利益与酒店的长远利益联系起来,让员工尤其是高级管理人员持有酒店的一部分股权,这样员工会更多地关注酒店的长远发展。同时,会吸引更多员工参与酒店经营权的竞争,对提高员工的积极性起到促进作用。

  燕良大酒店,拥有资产1.5亿元,其中银行货款1.1亿元。400多名员工中有正式工205人,这批员工从酒店创业之初就在酒店工作,与酒店风雨同舟10年间,有的已成长为酒店的管理人员,有的成为酒店的技术能手和业务骨干,他们是酒店的中坚力量,留住他们就是留住了优秀人才。目前,燕良大酒店正在进行改制,若改制成功,酒店将享受一系列优惠政策,诸如贷款“打包处理”,减免财政周转金等。酒店还将给优秀员工配股,让拥有经营控制权的员工,对酒店的经营成果享有权益,同时也承担一定的风险,这样做,有望从根本上解决人才流失问题。

  事实证明,薪酬管理是人力资源管理的核心。一个酒店,要想得到自己需要的高素质人才,想使他们稳定下来为酒店所用,就必须建立一整套完善的薪酬管理制度。如果酒店提供的薪酬过低,现有员工也可能在其他酒店高额薪酬的诱惑下,另谋高就。因此,薪酬管理是一种有效的激励手段,也是留住人才的重要手段。

  当酒店效益不佳,支付高工资有困难时,保持工资的相对稳定也是一种选择,这可以作为酬薪管理的一种补充。也就是说,酒店不仅要有良好的薪酬管理制度,更要注意未雨绸缪,在盈利较高的旺季预留工资基金,保障淡季工资的正常发放。

  提高工资,就能提高员工的满意度,就能调动员工的劳动积极性,这是不争的事实。但提高工资也不是万全之策,并不能解决所有问题。调查表明,高工资存在一些消极作用:(1)工资水平的差异可能引发员工之间、员工与领导之间的矛盾冲突;(2)高工资缺少增长空间;(3)仅靠高薪不能解决人的多层次,多方面的需求。(4)高工资和员工满意度的之间,存在一个公平性问题。

  总之,高工资只是吸引人才的一个很重要的因素,却未必是留住人才的“神丹妙药”。燕良大酒店在实际工作中的体会是,打造优秀的企业文化,用亲情化的管理留住优秀人才往往比金钱更有效。

  所谓企业文化,就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风所形成的一种经营管理文化。它的具体表现,就是企业员工的整体精神,共同的价值标准,统一的行为准则,良好的职业习惯,一定的道德规范和文化素质。企业文化作为企业的上层建筑和意识形态,是企业经营管理的灵魂。在知识经济时代,酒店如何形成具有强大向心力和凝聚力的企业文化,无疑是一道智力难题二工业社会里的企业文化,把人看成是“经济人”,认为人仅仅是机器的一个组成部分,忽视了人的精神需求与创新精神。而知识经济时代的企业文化则把人看成是“文化人”,它注重挖掘人的内在潜力和积极性,重视人的作用和价值的实现。

  燕良大酒店近年来推行的“柔性管理”,就是一种“以人为本”的企业文化。它以培养员工对酒店强烈的归属意识为目的,对内提出“人的因素第一”,重视培养人、塑造人;对外提出“顾客需求第一”,把“顾客满意”作为评价酒店服务的首要尺度;其次,通过管理者与员工的直接交流,提出“用心做事”;第三,倡导团队精神,要求各级管理人员和员工服从组织,团结互助,时刻牢记“酒店利益高于一切”、“整体利益第一”的原则。第四,创造良好的工作氛围,提出“关爱员工、关爱顾客、关爱生意”的“关爱文化”,把营造与员工的和谐关系放在首位,使管理者更加关注员工的需要,更加崇尚个人才干的发挥,为员工提供更多发展事业的空间,同时良好的人际关系大大提高了工作效率。这种关爱员工的企业文化,让更多的员工担负起经营的责任,发挥他们最大的潜能,同时增强了员工对酒店的献身精神和责任感。

  (1)摒弃“用人时就雇,不用时就辞”的实用主义观念,建立长期用人机制。近两年,燕良大酒店在创建四星级宾馆的过程中,不断进行客房、餐厅、会议室的装修。装修歇业期间,他们实行一般员工无薪休假,而对优秀员工和基层管理人员实行带薪培训。

  (3)努力倡导“没有一名员工是平庸的,所有员工都很优秀”的管理新理念。研究表明,员工认为对他们个人工作的认同,比金钱奖励有更大的推动力。这就要求酒店管理者要改变过去的管理办法,变“批评”为“赞扬”,变“漠视”为“认同”,变“惩罚”为“鼓励”,努力营造充满激励机制的工作氛围。

  (4)重视留“才”,对“留才率”和“流失率”实行量化目标管理。燕良大酒店发现优秀员工的流失,与主管有很大的关系,于是像对经济指标进行量化考核一样,对员工“流失率”实行量化管理,以达到最终合理的“留才率”,使各部门重视人才、关心人才、留住人才。

  一个成功的酒店,仅仅依靠品牌是不够的。在品牌的前提下,顾客的忠诚度来源于顾客对酒店员工的满意度。酒店员工代表酒店形象,是酒店发展的原动力,也是酒店的主体,是酒店与顾客之间的桥梁,只有赢得员工,才能赢得顾客。因此,燕良大酒店为了实现长远发展,十分注意关心员工、关怀员工,以人性化的管理模式培养员工与酒店之间的感情,留住优秀人才。

  (1)打破正式工、零时工界线,建立公平、公正的绩效考评体系和选拔任免制度。酒店员工的绩效考评与考核,是对员工在一定时间所做的工作以及所取得的成绩、效果进行全面考察和评价的过程。它是酒店对员工进行管理的重要手段,也是酒店对员工实施奖惩、晋升、培训、分配计酬的依据,还可以给员工提供工作反馈,帮助员工扬长避短,改进工作。因此,燕良大酒店制定并实施了一套科学的考核标准,努力做到每个员工(不分正式工、零时工)在绩效考评与考核过程中一视同仁,特别是推行公平竞争上岗制度,使许多优秀员工脱颖而出,步人基层管理人员的行列。

  (2)建立“辞职挽留制度”。酒店制定了“人员流动表”,规定一般员工辞职,由分管副总找其谈话;核心员工辞职,由总经理找其谈话。谈话内容主要涉及员工的辞职理由、未来个人职业发展趋向、对酒店的意见和建议等。通过老总们的真诚换留,很多员工收回了辞职报告。

  (3)建立劳动关系保障体系。在市场经济条件下,早已取消全民所有制职工身份的“招工政策”,酒店员工的“金饭碗”没有了,商品房又买不起,如果酒店再不为员工购买养老保险和医疗保险,员工连日常的看病补贴都没有,就会使员工产生前途渺茫感,对个人在酒店的发展丧失信心,使员工对酒店缺乏信任,只求能拿到那份工资,做一天和尚撞一天钟,根本不关心酒店的发展,严重影响酒店的服务质量。燕良大酒店从员工的切身利益出发,为员工代理劳动关系,办理养老、医疗保险,改善员工宿舍居住条件,解决他们的后顾之忧,并针对酒店女职工偏多的情况,保障女职工怀孕期与分娩期的正常工资待遇。

  (4)从生活上关心员工。管理人员关爱员工,为员工提供真诚、优质服务,员工就会更加热爱酒店,加倍努力工作,为酒店的兴旺发展尽心竭力。在这方面,燕良大酒店主要做了三点:一是办好职工食堂,每月酒店给食堂补贴3万元,保证职工有可口、卫生、优质的饭菜;二是改善员工宿舍居住条件。前年,酒店投资180万元,完成了职工宿舍的续建工程,员工宿舍居住条件大为改善;三是每逢传统节日,均发放节日物资。

  (5)帮助员工减压。随着社会节奏的加快,企业内外竞争的加剧,员工在企业中和社会中受到的压力也逐步增强,酒店业更是如此。燕良大酒店努力帮助员工减压,为员工设立了阅览室、乒乓球室等,还把酒店设在市郊区的花房开辟为职工休闲场地,为员工提供一个周末释放自我的场所。

  (6)开展各种各样的文体活动,丰富员工的业余文化生活。这些活动包括:举办新年联欢会,开辟“职工园地”墙报,组织篮球、乒乓球等体育比赛、卡拉ok比赛、演讲比赛、有奖知识问答,开展野外烧烤、外出旅游等。

  目前,在中国酒店业存在一种普遍现象,一些很有前途的酒店员工因为缺乏系统的培训和锻炼而不能成为一个优秀的管理者,酒店陷人频繁招聘、辞退的误区,导致酒店员工流动过快,甚至引发其他员工的不安全感和前途渺茫感,造成春节放假期间酒店基层服务人员集体“大逃亡”,严重影响酒店经济效益和服务质量。由此可见,对酒店来说,用好、留住现有的人才比什么都重要。燕良大酒店的马总经理对此颇有心得,她经常说:“一个好的酒店管理者应该像木匠一样,因为木匠看见一块无论多小的木材都会觉得有用,而且会想方设法,让木材发挥应有的用处”。这大概就是燕良大酒店留住优秀人才的秘密所在。进人21世纪,酒店业将面临更为激烈的竞争与挑战,酒店能否成功的关键往往就取决于对人力资源的开发与管理。酒店必须重视优秀人才,培养优秀人才,留住优秀人才,以科学有效的薪酬管理制度和激励机制激发员工创造力,以亲情化的“柔性”管理使员工队伍保持旺盛的热情和活力,以科学的绩效考评制度提高酒店管理效率和参与市场竞争的能力,并实施“以人为本”的灵活用人机制,给每位员工提供积极向上的发展空间,使酒店最大限度的焕发活力,保持持续的创新能力,全面提升酒店在知识经济时代的综合竞争力。

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