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浅议销售人员绩效考核

作者2021-09-23 23:30未知

  摘要:文章通过对销售人员绩效考核的现状分析,阐述了目前销售人员绩效考核存在的问题及其原因,并根据销售人员的特点及现代绩效考核理论,提出针对销售人员的绩效考核改进意见。

  随着国内市场竞争日趋激烈,市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显,销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者,在企业中的地位和作用越来越重要,销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于的经管不善,没有合理的人力资源系统支撑,企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽,同时带走了自己的客户,过于频繁的人才流失,给企业造成巨大损失,导致企业最终失去的竞争力,因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。

  要想留住招聘来的人才,除了要加强薪酬的竞争力外,还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示,销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到的肯定和积极的评价,希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作,以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天,销售人才成为竞争主要力量,之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施,也是人力资源管理的手段、前提和依据。

  许多企业都在实施绩效考核,并已为其做了大量的工作,却并未取得预期的理想的效果,归根结底就是因为未从销售人员的独特性出发,直接引用国外成熟的绩效考核方法,导致考核流于形式,未能体现绩效考核线此在充分考虑销售人员特点及绩效考核中存在问题基础上建立适合销售人员自己的绩效考核方法显得尤为重要。

  销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体,其特点主要是,工作岗位进入壁垒低,工作环境不固定,工作时间弹性自由,工作对象复杂多样,工作过程灵活独立,工作业绩不稳定等。

  正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点,管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩,而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为,只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作,对其作出公平合理的评价,使销售人员自发地研究销售工作,不断提升工作业绩及成果。

  销售在企业中的地位是不言而喻的,销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视,但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题:

  第一,考核指标制定不全面,标准不科学,各指标所占权重不合理,指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化,如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标,从而忽略定性的考核指标,导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化,仅注重于短期的销量,忽视长期的企业效益。

  第二,考核方法简单,未能体现公平性。多数企业采用上级考核下级的形式,主观因素很大,直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解,考核信息的缺失使考核结果不客观,令人难以信服,更甚至会影响上下级关系。

  第三,考核重视结果但不重视对考核前中后的过程控制。绩效考核是一个持续沟通的过程,很多企业往往不重视考核前中后的沟通,考核流于形式。对于管理者,绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果,而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员,考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同,考核中沟通有利于提高考核的准确性,考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题,进而执行相应的改进策略。

  第四,考核目的不明确,给销售人员错误的导向。有的企业为了惩罚而考核,而不是为了引导更好的行为,导致销售人员行为重点在于不犯错;有的企业仅仅考核销售量,销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的,导致销售人员为了自己的销售量最大而忽略商品对客户的价值的企业的利益。

  第五,考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力,有抵触情绪,而且降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核使销售人员产生心理上的惰性,不能最好发挥绩效考核的作用,不利于提升企业的销售业绩。

  第六,考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效考核,但是对考核结果却不重视,不能充分利用起来,花费了大量人力物力后却不了了之。

  第一,绩效考核在我国处于起步阶段,发展历史较短,很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系,还需要较长时间去将理论与实际结合。

  第二,管理者对考核的重视不够,并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段,不能利用考核不断纠正员工的行为偏差,使员工更称职,团队更优秀;有的管理者考核较为平庸,考核仅走形式,考核成绩平均主义,使绩效考核很难真正的贯彻落实。

  第三,由于竞争激烈,很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理,将精力专注于市场开拓和产品研发上,不能着眼于未来,待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。

  第四,考核过程不能做到公平公正公开,很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响,缺少企业与员工的沟通,由考核者个人直接对员工进行考评,员工只知道考核结果,无法了解考核过程和考核者评语,更无法通过考核改进工作。

  第一,制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向,将级的关键绩效指标分解至各部门,再由部门细化分解至销售人员,从众多考核指标中选取最主要的考核指标,确保考核指标具有明显的营销导向,使考核指标的设计与营销战略相一致。如企业战略目标为扩大市场,则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点;企业战略目标为维持现有市场,则设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习与成长等方面指标为补充,可以有效地鼓励销售人员的成长。

  第二,指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等;定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合,才能更好地控制住销售人员的绩效过程和结果,以期更客观地评价员工的表现,从而提升的效益。

  第三,合理设置指标权重。考核指标的权重一般在5%~30%之间。权重过高,会使员工过分关注单一指标;权重过低,则不能员工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况,因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重,与级战略目标有直接关系的指标权重应偏大。通过“012法”对指标的重要程度进行排序来确定指标相对权重,再通过“特尔菲法”征询专家意见确定绝对权重。

  第四,适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的,销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变,因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少,旺季的销售目标应相对增加;经济环境低靡时销售目标应相应减少,经济环境良好时销售目标应相对增加。

  第五,将团队绩效与个人绩效挂钩,激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效,会导致团队内部过度竞争,影响团队整体绩效,甚至可能影响利益。因此绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合,使销售人员之间主动学习、互相配合,共同完成部门绩效任务,达到部门绩效和个人绩效提升的目标。

  第六,建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解,考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题,因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划,每月进行书面总结汇报,可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况,并及时进行客观地监控和指导;同时收集客户对销售人员的满意度调查,建立全面的考核信息收集系统。

  第七,建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正公开性,一切以公开为基础,确保考核过程及结果真实客观;其次建立考核前中后的沟通机制,对销售人员及时进行过程沟通,从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考核,都要保持持续不断的沟通,听取销售人员反映的问题,说明改进方法及建议;再次考核主体应多样化,考核者不能仅限于被考核者直接上级,可实行360度多角度全面考核,全面收集考核信息;然后建立考核申诉制度,销售人员认为绩效考核成绩不符合工作实际情况的可提出申诉,确保考核工作合理化;最后绩效考核结果应用到实际,与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合,无论考核结果应用到哪里,其最终目的都是希望通过这种方式不断纠正销售人员的行为偏差,激发其工作热情,提高个人和团队的绩效,从而实现企业经营目标。

  销售工作作为企业经济效益的来源,其工作态度及结果与企业目标有直接关系,因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。

  综上,绩效考核作为管理工具,对企业意义重大,对实现企业战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法,随着内外部环境的变化,现有的考核方法会不能适应企业现状,我们必须与时俱进,经常进行内部协调与沟通,根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整,才能建立科学的绩效考核体系,提高销售人员的积极性。

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