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浅谈80后与85后员工管理的差异

作者2021-09-23 23:26未知

  美承现有员工5200名,其中85后员工约2800名,占员工总数的53.85%;80后员工约1860名,占员工总数的35.77%;部分地区和店面,已经有90后员工的加盟,约占员工总数的3%左右;而70后的员工仅占7.38%。如图:

  从上图可见,超过90%的员工为80后员工,也就是说美承是一家典型的由80后员工组成的企业,原因在于,美承的零售业务结构决定了员工的年轻化。

  85后员工担任一线岗位和基础管理岗位。超过75%的85后担任门店销售顾问、技术工程师、客服工程师、店面财务等一线后开始担任店长、配件主管等基础管理职务。

  80后员工已成为中流砥柱。超过70%的80后已经担任店长、区域店长、产品经理、财务经理、技术主管、事业部的地区负责人等重要岗位,甚至集团数码馆事业部经理、集团配件事业部经理、集团尼康事业部经理、苏州和无锡地区总经理等核心管理人员也均为80后。

  在招募80后和85后员工的过程中,招聘渠道没有太大区别,面试过程中我们总结出两个群体之间鲜明的不同之处:

  第一,80后比85后更信守承诺。接到面试通知后,80后60%可以准时来面试,而85后只有30%来面试。80后即使无法参加面试,也会礼貌地电线后不是关机就是不接电线后稳定性差,跳槽频繁。很多85后的简历上工作经历一栏惨不忍睹,一年可以跳槽3-4次,一家能做满一年的85后就不多。

  第三,80后更注重职业发展空间,85后更关心薪资福利待遇。在面试提问中,80后更关注职业发展空间,喜欢问:我的职位岗位职责是什么,有没有晋升机会,有没有管理方面的培训,这个岗位如何考核,我要多长时间才可以升任经理等;85后更关心年假几天,有没有加班,交通和午餐补贴有吗,这个岗位能提供多少的薪资待遇,一年有几次加薪机会等。

  与此同时,我们基于长期的工作积累,与大家分享招募80后与85后的下述经验,或者说是招聘这些年轻人时需要注意的要点:

  尊重:80后及85后都希望得到企业的尊重,从通知面试开始,注意所有的细节,以专业的hr形象给他们留下深刻印象。比如,对每个应聘者电话通知之后,发一个标准格式的短消息,把面试时间、地址、交通路线、面试官的姓名和职位、人力资源部联系方式等信息发给应聘者,让80和85后们感觉企业的细心和周到。

  匹配:80和85后的价值观与企业要保持一致,对工作环境(办公环境、文化、学习氛围等)的期望与企业实际情况一致。

  岗位设计:岗位的职责要略高于80和85后的实际能力,让他们通过学习和努力才能胜任岗位,更注重潜力和发展意愿。

  软福利:企业要想吸引和留住80后和85后,不但要有清晰的岗位设计和组织结构,薪资福利制度也应该更健全,年假、员工活动、资助员工培训和学习等软性福利,都是吸引员工的有力武器。

  美承集团在各事业都设立培训中心,从内部选拔专职和兼职培训师,主要包括企业文化、产品知识、硬件检测、软件故障分析、客户的投诉与处理、店长的进阶培训、团队沟通与领导力等课程。现有专职培训师50名,兼职培训师180名,员工人均受训达20课时。我们的培训工作,主要从三个方面展开:

  首先是培训课程设计。80后的培训课程侧重管理能力提升的培训:领导力,团队管理,项目管理等;而85后的培训课程较为基础,主要是产品知识、客户服务能力等。

  其次是培训方式。这两个群体的共同点,是都要更注重培训教材的设计,多用案例、故事,多用图表、数据统计,少些理论,少些灌输。差异在于接受度方面,85后喜欢“参与性、互动性”的培训方式,他们总能给培训师提出有建设性的创新思路,而80后相对习惯了灌输性的培训,互动性不够。

  再次是培训效果跟踪。培训结束后,85后员工通过受训后客户沟通能力的提升、产品知识的丰富,培训效果能在当月销售量提升和客户满意度增加中得到验证。80后员工因受训的课程为管理能力,故效果难以立即评估,美承一般在每季度的绩效考评会上评估其管理能力。

  在对于80和85后员工性格个性、价值观和自我认知充分了解的基础上,通过长期的观察和实践,我们分析得出这两个群体的绩效管理,既有共性也有差异。从共性来讲,这两个群体的年轻人,都强调尊重和沟通:

  80和85后员工基本都是独生子女,自尊心较强,在绩效管理方面,美承的绩效考核制度中都有face to face的沟通,并注重听取员工的意见、解释和反馈。

  80后的员工(基本上都是店长及主管员工)每季度有一次正式的绩效沟通,由事业部人力资源部组织员工的直线经理和产品经理,对于员工本季度的kpi指标的完成度进行总结和分析,指出其成绩和不足之处。尤其是不足,都会直接而清晰地告知员工,听取员工的反馈,并且给出解决不足的方案,让员工在下季度予以改进。80后员工较能虚心接受批评,并且能迅速做出调整,所以80后员工在的成长更为迅速。

  85后员工每月都有一次当面绩效沟通的机会,由店长和产品主管及人力资源部参与。一线员工的考核方式很直接,都与销售的业绩挂钩,所以85后的员工绩效沟通集中在如何提升销售业绩上,从销售技巧、产品知识、工作态度等方面分析,并给出恰当的方案,而很少批评员工。85后员工更愿意接受表扬和激励,对于不足之处有许多解释和借口。

  有了尊重和沟通的基础,80和85后员工均能接受和乐意与的绩效管理互动,帮助实现绩效目标和个人的自我发展目标。

  对于80后,由于他们大多身处成家立业的人生阶段,背负较重的经济压力和社会责任,有很强的职业发展愿望,也渴望更高的职位和更丰厚的报酬,因此,为其设定清晰的职业发展目标乃是最有成效的管理方案。它们包括:

  ①为其制定职业生涯规划。80后从担任店长级别开始,就为其量身制作其职业发展规划,并提供相应的培训课程和锻炼机会。例如:店长晋升到区域店长,考察周期为半年,需要具备的能力是团队沟通能力和跨店面管理能力,通过参加管理培训课程和担任见习区域店长完成。主管晋升到经理,周期为一年,需要具备的能力是全面的产品知识,基于岗位的基本人力资源管理能力和基本的财务管理能力。每季度都有一次职业发展的回顾,由人力资源部和直接经理对其晋升到高一级别的岗位给出建议和意见。

  ②制定清晰的kpi考核指标。80后的员工根据其职位,都有清晰的kpi考核指标,考核指标一般为2-3个,比如销售额、毛利率、仓储周转率等,均以可衡量的指标考核,减少定性和模糊的考核指标。pki指标的完成率成为职位晋升的重要依据。

  对于85后,绩效管理达成目标的有效途径,是为其营造激情、快乐的工作环境。这是因为85后员工喜欢攀比,喜欢变化,思维跳跃快,有创造性,也渴望挑战,对于工作环境和企业文化的关注度极高。针对这样的个性和价值取向,美承对85后的绩效考核方式如下:

  ①每周的销售排名,鞭策85后。每个地区每周都会有销售排名,在每个门店公布该地区销量前10名和后5名,而后5名均属于被帮助的对象。85后员工争强好胜,如果被列入后5名的“黑名单”,都会激起强烈的挑战欲。门店的主管经理更会与后5名员工及时交流,分析原因,并给出合适的挑战计划,大部分员工的下周绩效就立竿见影。

  ②每月的奖金公布,刺激85后。美承一线员工的薪资基本透明,基本工资和岗位工资在所有店面差别不大,奖金和提成方式也基本一致。各事业部人力资源部每月公布销售top10的员工奖金数额,对于美承的85后就是大大的刺激。像美承在百脑汇的一个sony店,top3员工的奖金都超过万元,甚至有时超过2万元。“王侯将相,宁有种乎”,你行我为什么不行?重金之下必有勇夫,丰厚的奖金总是有效地刺激85后们的神经。

  ③内部轮岗和内部选拔制,挑战85后。“物质文明和精神文明都要抓,不能一手硬一手软”。奖金的刺激毕竟是暂时的,如何给85后员工带来长期的新鲜感和挑战性,也是“精神文明建设”的一部分。美承有员工内部轮岗制,不同的店面有不同的产品和销售方式,只要员工提出申请,理由合理就可以从sony事业部的销售顾问轮换到apple事业部的销售顾问,从技术工程师轮换到培训师,甚至客服工程师可以通过内部招聘信息,轮换到人力资源专员等岗位。每一次职位轮换就是一次挑战。

  ④每季度丰富的员工奖励活动,慰劳85后。比如奖励旅游:美承每季度奖励优秀的85后员工——金牌销售、优秀工程师等到香港、澳门、三亚、厦门等旅游胜地,享受提供的额外福利待遇。

  ⑤员工俱乐部,愉悦85后。85后们都爱玩。美承由此成立了员工俱乐部,如运动俱乐部、旅游俱乐部、关怀俱乐部、美食俱乐部等,由85后员工担任俱乐部的负责人,拨付资金作为活动经费。员工俱乐部定期组织篮球、足球、桌球等运动项目,也有短途腐败、美食品尝等休闲活动。员工俱乐部作为交流的纽带,既给85后们带来快乐,又增加了团队沟通和凝聚力。

  ⑥以积极纯净的企业文化赢得85后的尊重。企业文化和尊重这类问题,似乎很容易流于空洞,不容易讲透,我在此讲述一个亲身经历的故事吧:

  去年12月,苹果事业部两位优秀的销售顾问被解雇,两位都是85后。他们愤愤不平,找我理论说:“我们在店面iphone4缺货的情况下,带顾客到有iphone4的其他店面购买了手机,同时,在我们美承的店面购买了配件和增值服务,为盈利超过600元,而且,我们自己没有给自己谋福利,凭什么解雇我们?”

  我的回答是:“美承是一家诚信经营的,很注重纯净简单的企业文化。你们把顾客带到其他的店面,并且给美承创造了一些利润,表面上看没有什么过错,但别的怎么看我们美承,怎么评价我们美承的员工,美承的其他员工都效仿你们怎么办?在别的的眼里,你们的行为会让人以为美承一定是一家唯利是图、没有管理制度、不注重商誉的。这其实是对美承品牌和文化最大的伤害,因为美承在乎自己的品牌和声誉重于一切,任何有损企业文化的行为都是不允许的。”

  两位85后沉默了,最后说,“原来就是因为企业文化啊,那我们理解和尊重的决定,那我们为曾经在美承工作过而自豪。”

  人力资源管理者的重要职责之一,就是积极营造良好的企业文化,赢得员工的尊重,这一点尤其被年轻的员工们看中,也是吸引和留住这些优秀人才的重要因素。

  基于上述分析和观点,大家可以明显感受得到,首先,对于80后与85后的区分,本文认为是必要的,两个年龄群体在性格、价值观、行为方式上确实有较大的区别,因此,管理方式也就必然存在较大差异。概括来讲,这两个群体的特质分别是:

  80后基本要奔三,相对成熟、稳重,既有较强的传统观念,又要承担生活的压力,追求事业的发展和职位晋升。80后们这么多年默默承受人们对“80后”诟病的歧视,不容易。

  85后基本没吃过苦,以快乐导向,张扬个性,追求自由,有些浮躁,有些迷茫,少了一点稳重,同时更渴望尊重、关爱和表扬。

  我们的人力资源管理,不仅要明确两个群体的上述特质,更要仔细分析这些特质所对应的需求,结合自身企业运营和管理实际,从组织架构、制度建设、文化建设等多个层面上,给出有效的解决方案,使管理能够“对症下药”,用人、育人、留人等环节都卓有成效。

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